经过十多年的市场实际运作，董明珠觉得，格力电器的销售渠道是合理健康的。格力电器已在全球建立了数以万计的专卖店，这对提高格力空调的市场份额功不可没。如今，格力专卖店己经形成了自己独特的服务理念，就是：“以统一的形象出现在终端；用最专业的服务面对每一个消费者；出现在消费者最近的地方；给消费者便捷的服务。”格力专卖店的服务理念，让格力品牌形象早已深入到广大消费者的心中。
2006年的3月，国美和苏宁两大家电连锁巨头制定了新一年高达几十亿元采购额的空调采购计划。国美电器发布采购预告声称，将拿出50亿元巨额资金，签约采购空调主流品牌，这个采购量，将达到2006年空调整体市场份额的40%以上。在国美电器的采购订货会上，众多空调厂家的一把手都悉数到场，几乎涵盖了本土和进口的所有空调品牌。对于即将开始的空调采购年度盛宴，谁都不肯错过这个时机。如果能在这笔庞大的订单分得一杯羹，企业完成年度销售任务就可以确保无忧了。
实际上，很多空调生产企业的年度生产计划，都是围绕这两大销售巨头的订单来制定的。无疑，中国空调整体市场份额的40%，对于任何一家空调企业来说，都是一个具有超强诱惑力的数目，必须精心准备，以上佳的表现来赢取博弈的胜利。
可是，格力电器的老总董明珠却出人意料地没有参加国美电器的订货会，让国美再一次在董明珠面前吃了一个闭门羹。其实，国美电器在年度采购订货会召开之前，已经向格力电器发去了邀请函，显然，国美电器还是希望格力空调能在自己的年度采购大盘中占得一席之地。
董明珠拒绝了国美的邀请，她依旧保持着她原有的行事风格。她所追求的，就是格力自己制定一个合理的价位，并按照这个价位在自己的专卖店里销售格力空调，进而赢得市场份额，而不是依靠国美去争取市场份额。
董明珠的拒绝，大大超出了国美董事局主席黄光裕的意料。按理说，在厂家和商家之间，厂家离不开商家，商家也离不开厂家，厂家与商家水乳交融的关系，是一个客观现实。尽管黄光裕敬佩董明珠脱离连锁卖场自建渠道的精神勇气以及她取得的营销业绩，但他还是认为，制造企业应该把更多的注意力倾注在产品生产环节和技术研发环节，而不是倾注在销售环节。他觉得，国美这样的专营店才是企业产品销售的理想途径之一，而且是一个众望所归的主销售渠道，代表着大渠道发展的一个必然趋势。而对于一些企业自建渠道的做法，黄光裕认为这只是销售渠道的一个临时补充，不会成为长久之计。自建渠道的做法，既抬高营销成本，又浪费营销资源，不应该成为发展战略。
而董明珠坚决不同意黄光裕的观点。她认为，格力电器追求的目标并不是单单的售后服务好。对于一个企业来说，售后服务好是必须承担的责任和义务。而格力所追求的是生产的产品不需要维修，是产品质量好。董明珠指出，格力空调提出“整机6年免费包修”的口号，背后支撑它的经济力量是很大的。格力虽然提出了这一口号，不过格力人心里明白，格力空调在6年内是不需要维修的。有这么一个高质量的好产品，必然会产生强大的品牌效应，这就是建立格力专卖店的强大基础。格力完全有能力以建立专卖店的形式进行销售，而不是简单地依靠大渠道连锁企业进行销售。
格力与国美交恶以后，有人一度怀疑格力电器的市场份额将受到极大的冲击，自建渠道必将出现收窄的趋势，进而转向与大渠道商谋求合作。可是，当格力专卖店一家接一家地红红火火开张的时候，人们终于明白了，格力与国美的交恶，并非是一时的冲动而为，而是对自建专卖店营销模式有着十足把握。
董明珠认为，关于建立专卖店的问题，应该提倡“因企制宜”。高档商品完全可以建立自己的专卖店；而被称为“大路货”和“廉价货”的商品，就应该在大卖场里销售。这一点，在国际上也是通行的。而格力卖的是品位，卖的是品质。格力要想把自己打造成世界级的品牌，打造成一个国际精品品牌，就必须走一条属于自己的道路，建立经营好自己的专卖店。
董明珠之所以一直秉承着这样的心态，是因为她早就看清了大连锁渠道销售模式存在的弊端。自从格力空调因价格问题退出国美后，董明珠更加积极地尝试自建销售渠道。通过试点实践，让她坚定了信心，确认自建专卖店是一种可以自我操控的连锁销售模式，必将在格力未来的经营中发挥巨大的作用。她下定决心建立专营店的另外一个原因，就是想推进整个空调行业的健康发展。她说：“大连锁渠道销售模式常常会引发价格大战之类的不正常竞争，许多行业都是因为这种不正常的恶性竞争而使整个行业衰退。”她不希望在空调行业看到这种现象。
对于大渠道卖场，中国的广大制造商可谓是又爱又恨。爱的是，离开大渠道卖场不行。大渠道卖场必定是销售的主渠道，每年可以产生很大的走货量。而恨的原因在于，来自大渠道卖场的压力实在太大，有时甚至大到了让制造商无利可图的地步。更多的企业都是选择直接进入大卖场，在销售价格上无法进行自主操控，只能依靠薄利多销来赚取一些微薄的利润。与其相反，一些有实力的企业则是自建渠道，依靠自建的渠道来销售产品，自主操控销售价格，从而实现利润的最大化。
当初，有人担心格力空调会因为退出国美而遭受挫折并不是没有道理。对于企业来说，怎么利用渠道是一门学问。企业可以很好地去管理自己，但却很难去管理和规范营销环境。大的连锁渠道是一个非常大的门户平台，企业在这个平台上，主要目的就是抓住主流的消费者。在抓住主流消费者的过程当中，大的连锁渠道吸引了大量的消费群体，进而演变成为一个媒体，一个展示企业形象的媒体平台。也就是说，不在这个门户平台上出现的时候，企业受到的关注就会较少。关注度少了，企业的品牌就自然而然地受到损害。品牌的知名度、影响力、美誉度，都有可能因为企业不在这个门户平台上而受到相应的影响。
而对于这样的忧虑，董明珠作出的解释是：一种模式如果不能随着市场的变化而变化，它就应该被认定是传统的、落后的，就应该被淘汰。而如果它能够根据市场的变化情况而随时改变自己，它就是先进的，就可以大力践行和推行。格力所需要的，是一个持续的、长久的、永远的发展，必须建立一个科学可控的专营渠道。我们希望通过这样的努力，改变渠道的经营思想，使渠道商真正认识到企业是真心地为消费者服务的。如果把为消费者服务这个核心抓住了，无论大卖场还是小卖场，都会做得很好。
从2005年起，中国的家电行业刮起了强劲的自建渠道风。除格力外，奥克斯毅然发动渠道变革，大力推进渠道扁平化进程；美的则全面启动“乡镇空调普及革命”，宣称将投资1亿元在全国数万个乡镇，建立起至少1万家经销商网络，全力攻占三四级市场；而TCL电器，也在紧锣密鼓地建设“幸福树”电器连锁卖场网络，希望这样可以达到“农村包围城市”的目的，在三四级市场取得自主销售的权力。所有这些都说明，伴随企业的发展，企业在营销模式上应当拥有自主选择的权利，市场竞争，应该建立在公平原则的基础上，只有那些最符合企业发展实际的营销模式，才是最合理的营销模式。
董明珠创立的格力区域销售模式，经过多次调整与改进，已经成为格力制胜市场的一大法宝。董明珠说：“格力之所以取得了快速发展，区域销售公司和专卖店是原动力，格力电器对经销商的向心力和凝聚力的不断增强，有效地避免了无序的市场竞争对格力造成的冲击，格力可以静下心来搞科技研发。”董明珠表示：格力电器还会在今后的营销当中，坚持和完善自建渠道的策略，但不排斥任何以平等、真诚、互惠互利为经营原则的销售渠道。连锁渠道也是格力经销商的一部分，还可以有更多的合作伙伴供格力选择。但是，专卖店和专营店仍是格力销售渠道的主流，这一点，格力要毫不动摇地发扬光大。
在董明珠看来，格力专卖的模式与国美等家电连锁大卖场有相似之处，又有明显区别。如果把格力的专卖店看成一个连锁店，所有的连锁店连接起来，就成为了类似国美那样的家电连锁店。而的区别在于，格力专卖店只卖格力品牌的空调，是小而精；而国美电器什么都卖，是大而全。但是，从体量上看，格力专卖的形式还不足以吸引足够的消费群体，相对于大的家电连锁大卖场来说，还处于相对弱势。为此，格力专卖店做了许多规避的动作，以展开差异化和区域化的竞争。董明珠说：“有时，打一打迂回战是一种智慧的展示。”
董明珠骄傲地说：“在格力电器的营销产业链上，下游聚集着上万家经销商，上游则聚集着上千家供应商。格力通过20多年的经营，在全国建立了3万多个销售网点，专卖店发展到近2万家，形成以城市为重心、以地县为基础、以乡镇为依托的营销网络。凭借渠道及产品优势，格力在农村市场占据44%左右的份额。在格力电器全年的销额中，来自专卖店的销售额高达90%以上。”