董明珠堪称是中国家电行业的风云人物，是一位时刻把自己置身于风口浪尖的商海女性。她以“代表消费者利益，代表商家利益，代表厂家利益”为行为准则，独创了以资产为纽带、以品种为旗帜的区域性销售公司的营销模式，让格力在全球开设经销网点超过20000家，格力专卖店近10000家，专业售后服务网点超过5000家，专业售后服务人员30000多人。这样的一组数字，足以让格力成为中国空调行业的霸主，成为世界空调行业的“冠军”。
创新的营销模式，奠定了格力电器在业内的领导地位，从而保证了格力的跨越发展。董明珠所创立的区域性销售公司模式，被经济界、理论界誉为“二十一世纪经济领域的全新革命”。这是美国《财富》杂志对董明珠的深邃评价。空调的业内人士认为：董明珠是一位有着传奇色彩的市场营销高手，从1995年开始，她所领导的格力电器一直占据着年销售量、年销售收入和年市场占有率的全国同行业第一。而从2005年开始，格力就超过了LG，成为全球最大的家用空调生产和供货商。
在空调市场风起云涌、竞相残杀、概念炒作和口水大战层出不穷的环境下，格力争取销售市场的表现，让业内同行在吃惊的同时，无不感受到格力所具有的深厚的内在功力。这种感受是真实的。在格力处理与经销商关系的过程中，就可以看出格力在同行中的领袖风范。应该说，格力所提出的“格力代表经销商的利益”，是格力的主动代表，而不是被动地维护。由此，格力才对经销商形成了强大的凝聚力和感召力。
实践证明，董明珠是一个有着极大远见的部门经理和领导者，善于站在长远的角度来看问题，来维护企业的长远利益。在别的公司，营销业务员的待遇是按照经销额来确定的，营销业务员的岗位是公司里油水最肥的岗位。而在格力，营销员的待遇却是不同的境遇。董明珠认为：格力空调的畅销，是格力公司生产一线工人的功劳，是科研开发者的功劳，而不单单是营销者的功劳。因此，营销员拿数目可观的营销报酬是不合理的。
为此，董明珠规定：凡格力的营销员，除了正常的收入外，都不许拿回扣。如果发现拿回扣的问题，即使是1分钱的额度，也要对其进行开除处理。对销售员的考核，也和以往不同，不是按照销售额来衡量，而是看与经销商沟通的工作量和市场调研、价格监督的工作量来确定。最后的结果是，格力即使做得再大，也只有23名营销业务员。这些业务员每人负责一个省。而且是只负责协调，不负责发展销售网络。而销售商的等级确定上，又分为一级和二级，每个地区都只有几个有限的一级经销商，由一级经销商来发展和管理二级经销商。不同的经销规模有不同的返利标准。这样，一级经销商把经营的精力主要用于扩网冲线，格力的经销网络也就实现了迅速的扩充膨胀。
董明珠还明确规定：一级经销商必须负责监管二级经销商。如果哪个二级经销商出现安装问题和服务问题，就要负连带管理责任，就立即叫停对一级经销商的供货。
董明珠虽然是销售员出身，但是，她接任格力电器经营部部长的职位后，不仅限制了销售员的权力，并大量削减销售员队伍。最终，她只保留了23名销售员。这一举措，为格力节省了高达上亿元的营销费。节省下来的费用，董明珠全部用来补贴经销商，让经销商获得了更大的利益。这样，董明珠始终以23名销售员与业内同行总数达上千名的销售员队伍抗衡。为此，董明珠创立了全国独一无二的格力营销模式。
董明珠用看似不合理的改革措施，一举赢得了广大经销商的拥护和爱戴。这与有些公司的销售模式形成了鲜明的反差。有些公司的营销员与经销商争利益，甚至形成了销售人员自己开营销公司搞销售的局面。据统计，某品牌空调在重庆建立的销售公司，共有150名销售人员，每年的营销费用高达2000多万元，而格力电器在重庆只有5名销售员，销售额却超过了3亿元。
业内人士都知道，空调销售的季节性很强，每年的9月到来年的3月，是空调销售的淡季，而4月到8月，则是空调销售的旺季。为了节约开支和减少库存，淡季的时节里，工厂就会策略性停产；而到了旺季的时节，工厂往往会24小时加班加点地突击生产。由此，对于厂家来说，淡季生产资金短缺和旺季供货不足、库存压力过大都是不好解决的实际问题。
为更好地解决空调生产的淡、旺季问题，1995年，接任格力电器经营部部长的董明珠创造性地实施了“淡季返利”策略，用一种非常灵活的方式，很好地把经销商和企业拴在了一起。淡季时，经销商向格力电器投入资金，格力电器以优惠的价格把生产出的空调发给经销商。这样，既解决了格力电器淡季生产资金短缺的问题，又缓解了库存压力和旺季供货不足的压力。而对于经销商来说，既保证了货源的充足，又可获得合理的价格优惠。
就是这一模式，让格力电器在1995年实现了淡季回款11亿元，向经销商让利6000万元，实现了厂商双赢。淡季返利策略极大地刺激了经销商加盟格力的热情，有力地扩大了格力的销售市场。
董明珠的淡季返利政策既很好地解决了格力电器淡季资金的需求问题，又牢牢地把经销商与企业拴在了一起。由于经销商把资金先期投入到了格力，就没有更多的资金再投入到其他品牌，格力因此扩大了市场的占有率，真可谓是一石二鸟。
紧接着，董明珠又推出了“年终返利”策略。所谓的年终返利，就是在一个年度开始时，格力通过一定的方式，向经销商做出一定的承诺，根据不同的销售额度，在年终给予不同额度的利润返还。销售的额度越高，年终获得的返还点数也就越高。这是一种典型的鼓励多销、培植大户的策略。这种营销策略，可以扶持一些更有实力的经销商扩充营销网络。网络越大，获得的返利就越多，从而形成了一个良性循环。
1995年格力的销售年度结束以后，董明珠的“年终返利”策略得到了具体落实。格力从企业的利润中拿出整整一亿元，专门用来奖励经销商。这种奖励，是在经销商没有思想准备的情况下发放的，着实让广大经销商喜出望外，一些销售大户面对巨额奖励更是目瞪口呆。这一奇招，使格力的广大经销商对格力的信心进一步增强，也让同行竞争对手吃惊不已。
在随后的一个时期，董明珠也发现了“年终返利”策略所存在的弊端，就是一些经销商预先估计到格力能给他们奖励5个百分点的年终返利，他就会在销售格力空调时，主动降低3个百分点，把利润让给消费者。而有一部分经销商，干脆什么价进货，就什么价销售，他们不但向自己所负责的区域内市场供货销售，还偷偷地向区域外市场冲货销售。
当然，这些经销商所赚的不是市场的钱，而是格力电器的返利钱。这种做法，虽然不损害经销商自己的利益，也不损害消费者的利益，却严重损害了格力电器的利益。如果格力电器的产品价格在市场上出现混乱，无论对格力空调的信誉，还是对格力市场的稳定，都会带来不可估量的影响，其后果不堪设想。
于是，董明珠再度出手，制定了新的限制政策。在她的倡议下，格力产品的生产开始实行条码制。条码制的目的就是对产品进行限定区域销售，不允许跨地区销售，从而严格控制产品流向，预防冲货现象的发生。
1996年，董明珠又创造了“退后一个月进入旺季”的销售策略。其实，旺季与淡季的分法，既无法定的认可，也无科学的论证，而是空调销售中一种约定俗成的思维惯性。所谓旺季，指的是4月到8月这个时间段；而所谓淡季，则指的是9月到来年3月这个时间段。淡季卖低价，旺季卖高价，利用价格杠杆来调控空调的供求弹性。正常规则下，经销商都是提前调集资金，在旺季到来之前大量以优惠的价格吃进货物，然后在旺季到来时以合理的定价卖出去。这种情况下，产品的制造商总想把旺季提前，把赚钱的月份提前；而产品的经销商，却希望把旺季错后，以降低经销成本。经销商和制造商，都为实现自己利益的最大化打着算盘。
对此，董明珠却偏偏反其道而行之，她不但不把旺季提前，还把正常的淡季向后延长了一个月。就是这一个月，格力又把两个百分点的差价让给了经销商，让经销商增加营销利润数千万元。这种做法，也意味着格力电器减少利润数千万元。
谁也没想到，董明珠的这个大智若愚般的神奇策略，让经销商们既喜出望外，又心生敬畏。中南某公司原打算在4月份吃进三个品牌的空调，分别是美的、日立和格力。而格力突然宣布淡季向后延长一个月，就意味着在大多数空调都在以旺季价格出售的时候，格力空调却仍然以淡季价格出售。于是，这家公司的总经理立即打电话通知部下，他们公司在4月份全部购进格力空调，并一次性打款8800万元。
当众多空调制造商和经销商回过味儿时，为时已晚。源源不断的订货款，都已经打到了格力的账上。
董明珠不断表现出她与众不同的逆向思维。这个满脑子绝招儿的女人，让所有既有实力而又懂规矩的经销商都切切实实地认识到，销售格力空调有着较高的利润空间，而且销售量越大，获得的返利也越多，跟着格力走，就可以得到稳定的收入。于是，这些大户都纷纷拿出资金，去积极发展下级经销商。
由于二三级经销商往往会因为自身实力的原因，为维护自己的利益而放弃原来的供货商，转而跟着上一级的大户跑。大户销售网络扩张的过程，实际上就是格力销售网络扩张的过程。为此，格力才在很短的期限内，就完成实现中国空调行业销量第一的业绩，并连续18年雄踞第一宝座。目前，格力已成为全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的国有控股专业化空调企业。