规范行为，敢做行业领军者
董明珠是一个在工作和生活中都习惯于严格要求自己的人。对于工作，她心中只有格力；而对于家庭，她心中只有儿子。在严于律己的同时，她还是一个严于律人的人。如果她仅仅是公司的一名普通员工，她也许会安分守已地做着自己的事，不会遇到那么多的诘难与麻烦。而她偏偏是一个有着责任担当的领导者，律己律人的同时，就不可避免地影响到相关人的行为和利益。
1996年，董明珠从经营部部长位置上被提拔为销售公司的经理，地位比以前高了，职权比以前大了。可在董明珠的眼里，这种职位的变化并不是权力的变化，而是责任的变化。这变化预示着自己所担当的责任比以前更大了。她对经销商的态度仍然像以前一样，公平对待，一视同仁，并没有随着权力的增长而改变，做到了不蔑视，更不歧视。
评选1996年度优秀销售商时，曾经连续三年名列前茅的华东的一家公司，经销业绩一下子滑落到“十强”之外。格力公司一直对优秀的经销商给予厚重的奖励。看到业绩下滑至“十强”之外，这家销售公司的经理感到很没面子，就找到了董明珠，希望能把江苏另外一家公司的销售业绩划到他们名下，这样既不算作弊，也能确保让他们进入“十强”。他们也不是完全为了奖励才这么做，他们是想保持自己在同行中的面子。
董明珠与这家公司有着不一般的关系。当年，董明珠在江苏开拓市场时，与这家公司合作得非常愉快，与公司经理的个人感情也很不错。但是，为了维护公司公平公正的形象，她断然拒绝了这家公司经理的请求。从个人感情角度，董明珠也非常希望这家公司能够进入销售业绩“十强”行列，可作为公司的管理者，她必须抛弃个人感情因素。她认为，格力要发展壮大，一切都必须严格遵守相应的规章制度，一旦开了破规矩的先河，以后再想堵上，那就难了。
这位经理遭到拒绝后，心里非常不是滋味，总感觉董明珠做得有些过分。把江苏另外一家公司的销售业绩划到他们的名下，是处在一个合理和不合理之间的事，不应该过于较真儿。于是，那位经理开始不搭理董明珠，摆出了断绝关系的架势。可董明珠却不与他计较。她决不会因为对方的不理解态度而心存芥蒂，进而对他另眼相看。她拒绝这位经理的请求，是因为她对这位经理比较了解，也比较信任，把他当成可以长久合作的伙伴。同时，她也想通过这件事让更多的经销商知道，要想得到自己想要的东西，就要遵守格力的规章制度，靠正当的手段来获得，靠自己的实力来获得。
董明珠并不在意对方对她的不满，而是心平气和地做对方的工作，帮助他们分析经营上的空白点，并建议他们加大网络开发力度，建立零售市场网络，从而改变伸手向别人要的不良行为。在激烈的营销战场，也只有董明珠这样有大气度、大胸怀的人，才能做到这一点。董明珠的努力没有白费，1998年，华东的这家公司再一次进入了销售业绩年度“十强”行列。
董明珠不断以自己的行为来带动大家，让大家明白她不只是对别人严厉，更是对自己严厉。早在她刚刚接任经营部部长的时候，就开始用严于律己的理念来影响周围的同事，并一直坚守着这一理念。凡是要求别人做到的，她自己都要首先做到；凡是要求别人不许做的，她都首先告诫自己坚决不许做。正是因为有了这样的一个基础，不管多大的摊子，只要董明珠接手，就能够迅速改变现状，使之变得规范有序。在当时的社会大环境之中，能做到这一点，确实不易。我们的社会，我们的企业，太需要董明珠这样的人了！
在空调行业，让董明珠感到无法释怀的是，一些企业为了自己的利益，虚假公告等非正常手段无所不用，结果导致了所承诺的售后服务无法兑现等现象的发生。这些严重影响了空调行业的健康发展。她觉得，格力要想发展，不但要保证自己的行为规范，还要带动行业的行为规范。只有大家都走上了行为规范的道路，整个行业才能得以健康发展。
格力尽心尽力地用自己的行为规范去影响行业。当消费者都认同格力的产品、都来购买格力的产品时，那些空调行业的竞争者，就会自觉不自觉地向格力看齐，以确保自己的产品能够顺利地卖出去。格力用专业的精神、共赢的原则和对消费者负责的态度，一步一个脚印地向前发展，最终成为中国空调的第一品牌，并跻身世界品牌行列，也成为了空调经销商的首选品牌。
董明珠说：“格力的小金系列产品，实际是亏损经营的，其最终的受益者是消费者。”格力之所以这样做，是想通过自己的行动，来纠正市场上的一些不规范现象。像市场上的一些产品只卖1000块钱，甚至打出了999元的牌子。这些产品看上去便宜，但买回去之后可能就是一个废品。为了规范行业的健康发展，格力必须要用自己的行动，去改变消费者的购买观念，让他们在实践中领会到品牌的力量。这就是格力实施亏损经营策略的目的所在。
对格力来说，将某种产品亏损经营，并不是打价格战，而是以此来引领空调市场进入到规范竞争状态。董明珠说：“为了达到这一目的，格力可以用那些高端产品所获得的利润，来回补那些亏损经营的产品。”
在经销商的眼里，选择与格力合作虽然得不到暴利，但却能够稳稳当当、正大光明地长久赚钱，这远比赚到一笔钱就消失更让人心动。有一位经销商亲身见证了中国空调制造销售业从初兴到繁荣的整个过程。在她开始销售进口空调产品时，格力还只是一个名不见经传的产品。仅从1994年到2003年的十年间里，她的经销就历经了两次大的转向，一次是从卖进口空调转向到卖国产空调；再一次就是从卖国产空调转向到专卖格力空调。她说，她经销最高峰时曾经卖过14种品牌的空调，但到头来感觉还是专卖格力空调心里踏实，赚钱也多。
这位经销商亲眼看着许多空调被大浪淘沙冲得无踪无影，见识了那些许愿后难以兑现承诺的那些空调厂家的虚伪和无能。而格力，却一直默默无闻地跟着她，无论风吹雨打，格力品牌都给她以连续不断的稳定回报。更让她难以置信的是，格力几乎没出现过返修问题，格力品牌的两位掌舵人朱江洪和董明珠，每年还至少要轮流到她的小店里看望她一次，了解格力空调的销售情况，这是所有的空调企业都做不到的事。
这位经销商意识到：中国的空调行业，在多年的征战之后，已经拥有了自己的领军者，也让她找到了一个可以终生托付的合作伙伴。有了格力空调，她就拥有了永远可做的事业。
山东海阳有一位经销商，1998年开始经营格力空调。而当时，他的家乡已经拥有海尔、海信和澳柯玛等与格力同样声名显赫的中国著名品牌，这使得他在确定主打空调品牌时难以抉择。他所在的海阳，距离本地空调的生产厂家只有100多公里，格力空调能否在他的家乡冲出本地空调的包围，他充满疑虑。一旦格力空调在品牌竞争中没有十足的把握，这位经销商的选择就注定是一个巨大的失误，甚至遭受惨败。他知道，经销格力空调是要他自己先拿真金白银买回空调后再销售的，而不是以先货后款的方式经销。
而就在1998年，这位经销商终于痛下决心，投入17万元，租用了一间100平方米的商铺，尝试着专营格力空调。当时他想，如果他做错了，就自认倒霉。没想到，试销当年这位经销商就取得了成功，第二年的销售额又增加了40%。以后，这位经销商的销售额每年都实现了大幅度的增加。
他说：“我的专卖店，每一名员工都必须做到是格力空调的专家。我们经常把员工组织起来，进行从产品推销到产品安装等各个环节的实战演练。我们不仅把格力空调的独特优势介绍给消费者，帮助消费者选购合适的产品，而且在安装环节上推行清洁安装，并搞好安装后的跟踪服务。每年春节期间，专卖店都要在所在社区举办大规模的文艺演出活动，给广大居民送上别具一格的文艺大餐。我觉得，我们所卖的不只是格力空调，更是格力文化。这种文化，就是让格力每一位消费者放心、安心和欢心的企业文化。”
当格力专注于打造百年企业、潜心构筑百年经营渠道时，即使格力不想做行业的领军者，但因企业拥有了高于别人的视野与目标，格力也自然而然地让自己成为了行业的领军者。正所谓，一个志向远大的人，才可能成为领袖；一个志向远大的企业，才有可能成为行业领军者。董明珠做到了，格力也做到了。
在大力推进专卖店的同时，格力清楚地意识到了一种新的发展格局，就是从制造业的角度看，格力电器要打造百年企业，就必须建立具有持久生命力的百年经营的流通渠道，努力构建同属于一个管理、文化和品牌体系的营销同盟。董明珠明确告诉专卖店的投资者们：格力空调是他们永远的选择。在这个营销体系内，制造商和营销商都有一个价值取向，就是做一个有持久生命力的国际品牌。董明珠说：“格力不是为了赚钱与大家去干一件事，而是为了与大家共同做好一件事而去赚钱。做好一件事是前提，赚钱只是随之而来的事。”
格力电器向销售渠道注入资金的时候，就是以格力的专营精神塑造营销网络的时候。在格力怀有一种甘愿吃亏的精神，去追求“好空调，格力造”和“精品空调，格力制造”的时候，一流的质量、一流的技术和一流的服务，就是必然的结果。而对于经销商来说，就是不要抱着投机的心理急功近利，而是以更加专业化、标准化、系统化和信息化的手段，把制造商的文化传递到市场，传递给消费者。
董明珠所发挥的作用是，格力电器把自己的文化灌输到商界，让商界与格力人一起，用共同的视野和目标来做事。她说：“走国际化道路其实很艰难，并不是像有些人所说的那样，跟外国人一合资就实现了走国际化道路。”格力在巴西建厂，并一直兢兢业业地坚持了五年，才奠定了发展的基础。2009年，格力获得了巴西“年度最佳卓越商务奖”，也是空调品牌中唯一的获奖者。格力在巴西的成功，得益于格力长期坚持的自主品牌发展战略。格力通过在巴西当地建厂，推进格力品牌巴西本土化进程，有效地增强了格力品牌在巴西市场的竞争力。除巴西外，格力还在巴基斯坦和越南建立了生产基地。
目前，格力空调在国际市场上已经建立了属于自己的营销网络。先有市场，后有工厂，是格力独特而又永远不变的经营思路。格力不光是为了赚钱，还是为了在国际上打造和树立格力的品牌。格力希望通过自己的努力，让世界认可格力，进而创造一个让中国人长志气的品牌。