美团创始人兼CEO王兴曾被《福布斯》（Forbes）杂志称为“克隆家”（“The Cloner”）。(1)他靠着连续模仿与借鉴，在早期中国互联网创业圈打响了自己的名号。王兴分别在2005年、2007年及2010年把美国当年度最热的创业公司“带回”了中国。
王兴的创业故事起源于他在特拉华大学（University of Delaware）攻读工程博士学位的时候。在接触到早期社交网站Friendster之后，虚拟交友网站的概念和他的想法一拍即合，于是他中断了博士学业，决定在中国创办类似的社交网络。
但王兴并没有直接复制Friendster，而是选择了和几个朋友使用数字社交网站的核心概念，构建自己的用户界面。但最后的成品被王兴形容为“丑陋”，这个网站并没有成功。(2)
2年后，Facebook出现了，其以简洁的设计和精准的定位席卷了美国高校。王兴仿效Facebook的这两个特点，创建了“校内网”。这个社交网站只开放给在校的中国大学生，其用户界面借鉴了马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）设计的网站。(3)王兴学习了Facebook大量的经验与细节，如首页、个人主页、工具栏、色彩配置等。
校内网很成功，但王兴不得不把它卖掉。在校内网快速成长时，王兴出于财务等各种原因，无法支付服务器的运维成本，被迫将其出售。新东家把它改名为“人人网”。人人网于2011年在纽约证交所挂牌上市，募集到7.4亿美元。王兴在2007年卷土重来，靠着之前创建校内网的经验，用一个名为“饭否”的网站把Twitter也带入了中国。饭否网的架构跟Twitter非常相似，曾经红极一时，但因为某些问题而被关闭。2010年，王兴再次仿效Groupon（美国团购网站）的商业模式，在中国推出团购网站“美团”。
王兴的做法和硅谷精英是背道而驰的。在硅谷众多的神话中，评论家们认为模仿与借鉴别人是不光彩的，他们觉得这种模仿创业的风潮会阻碍中国产生能够真正“改变世界”的科技创新公司。中国的一些创业者也不认同王兴借鉴Facebook及Twitter的行为。中国公司常仿效美国公司，但至少把产品做了一定程度的本地化，或是添加了自己的风格。但王兴对他创立的校内网和饭否网非常有信心。他说，模仿是创业拼图的一部分，但选择模仿哪些网站，以及之后在技术与商业层面的执行，也都是创业拼图的一部分。(4)
笑到最后的是王兴。2017年年末，Groupon的市值缩减至25.8亿美元，股价不及2011年首次公开募股时的五分之一。当年备受宠爱的美国创业公司在团购热潮消退后，未能及时做出反应，从而陷入了多年的停滞。王兴的美团则在激烈竞争环境下胜出，击败了数千个相似的团购网站，在这个市场中称王。
我与美团创始人王兴
经过数年的不懈努力，美团已经成为中国最大的互联网公司之一，据彭博社报道，美团预期估值达到了600亿美元。有了如此大的成就之后，王兴开始将竞争对手设定为阿里巴巴和亚马逊。(5)(6)
在分析王兴和其他中国创业者的成功时，西方的观察者们犯了一个基本错误，他们认为中国公司的成功是因为模仿美国公司出色的创业点子，同时受到中国政府对本土公司的保护。他们觉得中国互联网的市场竞争没有那么激烈，本土公司因为受到保护，尽管先天体质薄弱，但也能在竞争中存活得很好。这种分析在本质上误解了中国市场的动态性，反映出从“硅谷观点”分析所有互联网创新时表现出的自我中心主义。
经济学与社会学里有一个共同的概念：后发优势，社会学家M.列维与经济史学家格申克龙是该领域研究的佼佼者。后发优势指的是后进入市场中的企业，可以借鉴先行者的成功经验，规避先行者已经犯过的错误，学习和利用先行者成熟的技术和管理方式，甚至可以接受先行者的资本扶持，以较低的成本取得更大的成就。中国的互联网行业起步较晚，因此中国的互联网创业者们把后发优势的理论发挥到了极致——王兴就是严格遵循这一理论的创业者。幸运的是，中国的互联网创业者们在践行后发优势的同时，并没有陷入经济学家与社会学家所谈到的“后发劣势”陷阱中（即后发者在获得一定的成功后，会失去创新的动力，安于现状）。相反，中国的创业者们为了获得更大的市场份额，为了在激烈的市场竞争中脱颖而出，他们不断地迭代产品、更新思想，在创新思维和创新行为上，甚至超过了海外的同行业公司，以至于部分的美国企业被他们远远地甩在了身后，之前提到的Groupon就是一个非常好的例子。
早年，王兴在模仿与借鉴Facebook和Twitter时，确实完全仰赖硅谷的创业点子。在中国互联网的起步阶段，创新公司会大幅借鉴硅谷的网站，这有助于完善中国当时缺乏的基础工程和创业技能。但是到了第二阶段，中国创新公司不再只是简单地模仿，而是从美国的商业模式中获得灵感并在市场中激烈竞争。在发展过程中，创业者不断调整商业模式，最终优化为最适合本地市场的形态。也就是这个阶段的历练，使王兴成了世界级的创业者。
美团这家超级独角兽公司不是仅仅靠引进团购商业模式而建造出来的。包括Groupon在内，中国有5000多家公司在做团购业务。Groupon甚至通过和中国社交巨头腾讯的合作，在竞争的初始阶段就领先了一众中国本地的同类公司。从2010年到2013年，Groupon和本地同类公司之间的竞争剑拔弩张，为了抢夺市场占有率及顾客忠诚度，它们投下了海量资金，用尽各种方式来争取胜利。
中国团购市场的激战是中国互联网生态系统的一个缩影：互联网行业是一个无数同类公司生死决斗的罗马竞技场。在混战中，来自国外的先发者往往变得无足轻重。国内竞争者逼着彼此变得更快速、更敏捷、更精简。他们不断模仿彼此的创新，发动价格战、公关战，采用各种合理甚至不合理的方法来打压竞争对手。这些角斗士出的招数就连Uber的联合创始人特拉维斯·卡兰尼克（Travis Kalanick）都自叹不如。同时，他们还执行着令人难以置信的连轴转的作息时间。
硅谷人士可能会觉得这些行为不光彩，竞争手段很过分。对一些案例来说确实如此，但就是因为大家都在模仿和借鉴，同类公司之间的竞争才变得异常激烈，才迫使中国的公司要不断创新。想在中国的互联网竞技场上生存下来，需要持续不懈地迭代产品、管控成本、完美执行、正面公关，从而获得高估值，来募集庞大资金，进而设法建立坚实的护城河阻挡其他竞争者。这一系列血与火的考验，练就了世界上最强韧的创业者。
进入人工智能落地年代后，这种竞争残酷的创业环境将成为中国构建机器学习导向经济的核心财富。深度学习即将给全球经济带来剧烈转变，这种变化不是由麻省理工学院或斯坦福大学计算机科学实验室里的几个尖端研究人员促成，而是由接地气、追逐利益的创业者和人工智能专家一起，把深度学习的巨大力量应用在现实世界里所成就的。
未来10年，中国的创业者将冲向各个行业，把深度学习应用于任何有赚钱机会的项目上。若把人工智能比作第二次工业革命时的电力，那么中国大大小小的创业者就是把电力应用在生活方方面面的一家家公司。他们不断调整商业模式的能力和对利润敏锐的嗅觉，在未来会帮他们创造出无数实用甚至可以改变生活形态的深度学习应用。这些应用不仅在国内使用，也会拓展至海外，席卷全球大多数发展中国家的市场。
美国企业界对中国创业者掀起的全球浪潮尚未做好准备，因为他们从根本上误解了“克隆家”的成功秘诀——王兴的成功并不是因为他只会借鉴，而是因为他是从血与火的竞争中熬炼出来的冠军角斗士。
“成二代”和“穷二代”
创新公司和创办人并非是凭空出现的，这些公司的商业模式、产品及核心价值，都是所处时代独特文化的一种表现。
硅谷街景，中间的圆形建筑物是“苹果公园”（Apple Park）。（图片来源：视觉中国）
硅谷和中国的互联网生态系统，生长自不同的文化土壤。硅谷的很多创业者都是成功专业人士（如计算机科学家、牙医、工程师、学者等）的后代，在成长过程中他们（没错，就是“他们”）经常被告知自己能够改变世界。他们在大学生涯中可以向世界顶尖的研究人员学习如何编写程序，同时接受素质教育的熏陶。进入硅谷工作之后，他们上下班时会经过加州市郊平坦的、两旁树木枝叶扶疏的街道。
如此优质环境的培养，使得人们产生了崇高的思想，为抽象问题构思精妙的解决方案。硅谷的发展史，就是电脑科学创新突破的历史，这样的环境为“极客—嬉皮”的混搭文化提供舞台，形成了硅谷特色。这种“极客—嬉皮”混搭文化的核心使天真且单纯的技术乐观主义者相信每个人和每家公司都能通过创新与思考改变世界。在这样的氛围下，模仿和借鉴别人的点子或产品特色，被视为对时代精神的背叛，是真正的创业者所不齿的行为。硅谷追求的是从0到1的创新，追求做出完全原创的产品，就像史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）说的：“在宇宙中留下印记。”
在这种环境下成长的创新公司多半为使命导向。这些公司大多发轫于一个新奇的点子或一个理想目标，全公司上下为实现这个点子或完成目标全力以赴，公司使命宣言简单且崇高，没有一点儿世俗或铜臭的味道。
较之于硅谷，中国创业界的文化迥然不同，可以说是天差地别了。不同于硅谷创业公司的使命导向，中国的创业公司是市场导向的，这也是改革开放赋予中国创业者的使命——中国政府主导的改革开放，最重要的理念之一就是“市场对资源配置起决定性作用”，市场的力量是中国创业者必须借助的。这些企业的主要目标是盈利，为了盈利它们愿意创造任何合法的产品，采用任何合法的商业模式。这种心态造就了商业模式及执行层面的高度灵活性，而这也正是硅谷推崇的“精益创业”（lean startup）的完美典范。对中国的创业公司而言，点子来自何处或来自谁并不重要，重要的是能够实现它。由于市场驱动，想尽办法生存下去的中国创业者，创新和创业的主要动机不仅仅是追求声名、荣耀或改变世界（虽然这些都是很不错的额外收获）。
这在一些美国人看来很刺眼，但中国的商业文化自有其历史渊源。在古代，想进入朝廷任职，必须一字不漏地熟记古文，有能力写出结构严谨的八股文。苏格拉底鼓励他的学生通过质询一切来追求真理，孔子则建议其追随者师从古圣先贤。对事物细致的模仿被视为真正的成才之道。即使到了今天，为了通过中国竞争激烈的高考，莘莘学子仍需要花费很多时间在记忆和背诵上。
除了模仿和借鉴的文化因素外，20世纪因生产力欠发达而养成的“匮乏心态”也是影响创业动机的因素之一。在中国的科技界，多数创业者都是一个世纪以来第一代脱贫的中国人，也是“计划生育”政策下家中唯一的孩子，被父母和父母的父母——六个长辈寄予了最大期望，也受到了全家的倾力帮助。相对于改变世界，上一代中国父母会首先教育孩子要学会生存、赚钱，既为自己，也为有朝一日有能力奉养年老体衰的父母。
中国经济的飞速崛起没能明显减轻这种匮乏心态，反而在某种程度上加强了大众对新创富机会的极端渴望。很多中国人都曾目睹在政策和法规与市场竞争的状态不充分匹配时，产业、城市与个人是如何在崛起和倾覆间徘徊的。改革开放的总设计师邓小平说“先让一部分人富起来”(7)，才能进一步发展。闪电般的发展速度在某种程度上加重了部分人的焦虑感：如果不抓住新的机会，进入新的市场，就只能眼睁睁地看着身边的人变富。
以上三个要素：接受借鉴的文化环境、匮乏心态，以及为抓住创富机会而愿意投入有前景的新产业的迫切，构成了中国互联网生态系统的心理基础。
但我并不是在此宣扬文化决定论。中、美两国文化我都很熟悉，我知道行为不仅仅是由地域和传统决定的，个人倾向和政府法规对公司行为有着非常重要的影响。北京的创业者常开玩笑说，Facebook是硅谷“最中国化的公司”，因为他们总爱模仿其他创业公司，扎克伯格也有着强烈的竞争倾向。同样，我在微软任职时也发现，反托拉斯法可以让最强大的公司失去锋芒。但历史与文化的确重要，在比较硅谷与中国科技界的进化史时，必须了解不同的文化熔炉如何孕育了不同的公司。
多年来，中国文化催生的产品被硅谷精英人士嘲笑，被视为廉价仿制品，损害了原创者的尊严，真正的创新人士对这些产品和公司不屑一顾。但是，局外人看不到中国市场的风起云涌，中国模仿年代最宝贵的结晶不是产品，而是创业者。
皇帝的模仿钟
铜镀金嵌珐琅葫芦顶渔樵耕读钟（清乾隆年间中国广州制造，现存于故宫博物院）
位于紫禁城内廷东侧的奉先殿，曾经是中国最后两个封建王朝的皇帝上香行礼、祭祀先皇之地。现在，奉先殿变成了北京故宫博物院钟表馆，收藏了一些极其复杂、巧夺天工的机械作品。时钟的表面精雕细琢，用料考究，但最引人入胜、让大家争相排队观看的，还是其内部极其复杂的机械运作。
随着秒针移动，一只金属鸟在一个金笼子里转圈。还有一座木雕莲花的花瓣，会随着发条转动一开一合，莲座上边还有尊小小的禅坐佛像。另一旁有一头雕工精致的大象，上下挥舞着象鼻，身后拉着一辆小战车转圈。在各式各样令人惊奇的展品中，有一座最受乾隆皇帝喜爱的“渔樵耕读”钟，钟表启动后，有悠扬的音乐传出，底层两侧水法模仿流水，鸭子在“水上”循环游动。“渔樵耕读”四个人物也有精巧的动作：渔翁上下挥动钓竿，樵夫肩扛柴火，农夫手扶耕犁在洞口出入，读书人则在亭中摇扇。葫芦下部的门也会打开，能看到里边的人物在有规律地转动。
这些物件令人惊叹不已，杰出的工艺可流芳百世。当年，前来中国的耶稣会传教士擅长“钟表外交”，试图以用欧洲先进技术制造的产品作为礼物打开朝门。清朝乾隆皇帝尤其喜爱钟表，英国制造商很快就开始生产迎合中国天子口味的时钟。奉先殿收藏、展示的许多钟表，都是17世纪与18世纪欧洲最出色工匠的作品，这些精湛的工艺品结合了艺术、设计与机械的专业技艺，就好像现代硅谷的许多创新产品。
担任谷歌中国区首任总裁时，我曾亲自带着来访中国的谷歌高管团队到钟表馆欣赏这些时钟。我并不是想让他们陶醉于欧洲先人的杰出发明，我希望他们能仔细查看，发现许多最杰出的欧式时钟其实是在广州打造的。
欧洲时钟赢得皇帝喜爱后，中国各地出现了许多钟表作坊，专门钻研及复制西方进口的时钟。在与西方通商的南方港埠，中国最优秀的工匠把欧式时钟拆解开，检视每一处连扣与设计，他们学习并精通制造技术后，就能造出几乎一模一样的欧式时钟。之后，他们用制造时钟的基本原理，打造出具有中国特色与文化传统的时钟：栩栩如生的丝路商队、逼真的北京街道、恬淡平静的佛经故事。最终，这些作坊能造出媲美甚至超越欧洲工艺的时钟，并且在工艺中融入属于中国的感情和温度。
奉先殿建造于明朝，中国钟表匠的故事发生于数百年前，但驱动该产业的文化依然源远流长。看着神奇的机械时钟转动鸣响，我担心这股潮流很快会冲走我身旁这些渐渐故步自封的21世纪的互联网巨匠。
什么都可以模仿
中国早期的互联网公司，虽然借鉴了很多海外的成果，但看起来没什么杀伤力，可以说是小巧可爱。到了20世纪90年代末期，中国第一波互联网发展热潮涌现，中国公司开始为创新事业向硅谷寻找人才、资金，甚至包括公司命名的方式。中国的第一个搜索引擎是麻省理工学院物理学博士张朝阳建立的。他在美国目睹了互联网的早期腾飞，想在祖国带动类似的发展。于是他带着麻省理工教授提供的资金返回中国，试图建造中国互联网的核心基础设施。
但是，在和雅虎（Yahoo！）的创办人杨致远面谈之后，张朝阳转换了焦点，打算做一个简体中文的搜索引擎和入口网站。他把这家创新公司命名为“Sohoo”（搜乎），直白地结合了中文“搜索”里的“搜”字，代表这家公司的主要功能，并且仿效了美国公司“Yahoo”的尾音。不久，他把公司名称改为“Sohu”（搜狐），降低两者的关联性，避免了人们过度联想。当时这被视为是对雅虎的致敬，而不是威胁。那个时候，硅谷把中国互联网的发展，当作新鲜、有趣的事来看——一个技术落后的国家，正在进行的一场有趣的小实验。
别忘了，在那个时代，模仿加速了中国许多领域的经济发展。中国南方工厂仿制名牌包，中国汽车制造商仿制外国车，甚至可以应顾客要求，把车标改成洋气一点儿的外国名车车标。北京郊区甚至有一个仿制的迪士尼乐园，员工会扮成相似的米奇和米妮，热情拥抱入园玩耍的小朋友。游乐园的门口还挂了一幅宣传标语：“飞到迪士尼太远了，请来×××游乐园！”(8)在开发商模仿迪士尼的同时，王兴也在努力研究Facebook和Twitter的特点。
同样是在谷歌中国区任总裁时，我亲身体会到了模仿对品牌形象的威胁。2005年，我投身于谷歌的中国搜索引擎事业，建立中国用户对谷歌的信任。但是在2008年12月11日晚上，中国某家知名媒体在新闻节目中花了6分钟时间，播出了一则对谷歌中国造成严重伤害的报道。节目里，用户在谷歌中国网站搜索医疗信息，结果却出现了假广告，镜头拉近，谷歌的中文标志刺眼地出现在上方。
模仿的迪士尼乐园（图片来源：视觉中国）
谷歌中国立刻陷入严重的大众信任危机。看到节目后，我立刻在自己的电脑上尝试同样的搜索，却没有找到新闻报道中的页面。我尝试改变关键词及自定义设定，仍然无法得到新闻镜头中的页面，我们的工程师也无法找到和移除有问题的广告。而同时，我被记者们的信息淹没，要求我对谷歌中国的误导性广告做出解释，但我只能说些听起来站不住脚的借口：谷歌正在快速移除有问题的广告，还需要一定的时间，有问题的广告可能还会留存几个小时。但我们的团队一直无法找到电视里报道的广告。那天晚些时候，我收到一位工程师的电子邮件，他说自己查出了无法找到相同页面的原因：电视节目里用的搜索引擎并不是谷歌。中国的一个山寨搜索引擎完整地复制了谷歌——从版面设计到字形、体验……几乎一模一样。该网站的搜索结果和广告是它本身的，但他们包装的效果让用户完全无法将它和真正的谷歌中国区分开。那位工程师也只能看出一个小小的差别：网页上一个字体的颜色有轻微的不同。那个网站的山寨抄袭功夫太了得，谷歌中国的700名员工里只有一名员工看出了这个细小的差异。
最别致、最尖端的硬件也会被全盘模仿。乔布斯发布第一代iPhone仅仅几个月后，中国的电子产品市场就开始贩卖“迷你iPhone”。这些手机的样子跟正品几乎一模一样，体积只有正品的一半，刚好可以放在手掌中。这些仿制的手机无法上网，它们也成了市面上最笨的“智能手机”。当时一些来北京的美国人都热衷于购买“迷你iPhone”，觉得可以带回美国当成玩具送给朋友。在依旧沉浸在硅谷创新神话的人眼中，这些防制的“迷你iPhone”正是那个年代中国技术的缩影：复制了美国产品的华丽外表，内在却缺乏创新，甚至不能使用。硅谷的精英们普遍认为，王兴这类人可以借鉴Facebook的外观，但体会不到驱动硅谷前进的神秘创新魔力。
模仿到底是一种阻力，还是助力？
硅谷投资人深信，纯正的创新心态是打造谷歌、Facebook、亚马逊、苹果等一流公司的基石。“不同凡想”（think different）的能力，驱动乔布斯、扎克伯格、杰夫·贝佐斯等人打造出了改变整个世界的公司。拥有这种思维的人认为，像中国钟表工匠模仿舶来品那样的路是行不通的，模仿别人无法达到真正的创新，只会盲目地前行，同时还会阻碍想象力，扼杀开发出原创产品的机会。
但我认为，早年的借鉴如王兴的校内网和饭否网，并不是绊脚石，而是一种添砖加瓦的行为。早期的借鉴行为并没有演变成其创造者永远摆脱不掉的反创新心态，反而成了迈向更原创、更加本地化的科技产品的必经之路。如前文所述，中国创业者并没有掉入后发劣势的陷阱中，进步的速度反而与日俱增。
创造出世界级科技产品所需要的工程思维与设计灵感不是凭空产生的，在美国，大学、公司和前辈工程师培养后来人，传承经验。每一个时代出现的突破性产品及创造这些产品的公司都建立在教育、指导、实践和灵感的基础上。
但当时的中国没有这样优越的环境。比尔·盖茨在1975年创立了微软公司，中国在3年之后才迎来改革开放的伟大转折，当时并没有建设好能够促进创新、促进互联网发展的商业环境。谢尔盖·布林和拉里·佩吉创立谷歌的1998年，只有0.2%的中国人（12亿人口中的240万人）能上网(9)，而在当时的美国这个比例已经达到30%。早期中国的科技创业者在国内找不到能提供指导的良师益友或是可供效法的公司，因此他们只能去海外寻找，尽他们所能地学习、模仿和借鉴。
当然，把别人的成果直接商用肯定会被人诟病。但这段经历让中国的互联网公司积累了用户界面设计、网站架构和后端软件开发的初步经验。仿制的产品问世后，由市场导向的创业者抓住用户满意度这一基准，不断迭代产品。想要赢得市场，创业者不仅得击败他们仿制的、来自硅谷的产品，还得击败国内大批竞争对手生产的相似产品。他们了解什么适合中国用户，什么不讨中国用户喜欢，开始迭代、改进、本地化产品，以更优质的产品迎合用户。
这些用户有自己的喜好，用不惯硅谷那种全球一体化的产品。谷歌及Facebook这样的公司往往不喜欢根据当地顾客的习惯与偏好对核心产品或商业模式进行改变或调整，它们坚信只需要打造一款很好的产品就够了。互联网问世初期，这种模式帮助它们横扫全球，因为那个年代多数国家的技术还落后它们一大截，生产不出本地化的产品。但是随着技术在全球的普及，强迫处于不同国家与文化背景的人们接受在美国创造、针对美国人偏好的产品越来越难了。
结果就是当中国的互联网产品和硅谷原创产品直接竞争时，美国公司对产品本地化的不情愿成了中国创业者最大的机会。中国用户偏好和全球化产品之间的每一项分歧，都成了中国本地竞争者的机会。他们开始把自己的产品和商业模式本地化，让中国互联网用户和硅谷之间的鸿沟日益增大。
eBay和阿里巴巴：谁说免费不是商业模式
在中国电商龙头阿里巴巴集团发展的早年，马云把商业上的进攻手段变成了一种艺术。马云在1999年创办了阿里巴巴集团，企业发展初期主要的竞争对手是本地公司。到了2002年，当时全球最大的电商龙头eBay进入中国，它是硅谷与华尔街的宠儿。阿里巴巴集团旗下的在线商城淘宝网被西方嘲笑为又一个模仿的产品，没有资格和硅谷的大公司相提并论。于是，马云对eBay发动历时5年的游击战，把eBay的庞大规模转化为对eBay自身不利的条件，让这个外来者为无法做好本地化不断付出代价。
eBay于2002年进军中国市场时，收购了当时中国领先的在线拍卖网站——模仿eBay的“易趣网”。这次联合造就了无比强大的巨头：全球顶尖的电子商务网站与中国当时最大的电商网站强强联合。完成收购后，eBay开始移除易趣网原本的用户界面，把网站改造成eBay全球统一的风格。公司领导层为中国区运营引进了国际经理人，将易趣网的所有流量和数据导回eBay在美国的服务器。但是新的用户界面不符合中国人浏览网站的习惯，新的领导层不了解中国市场，远在太平洋彼岸的服务器又拖慢了网页加载速度。有一次太平洋海底地震破坏了海底光缆，导致该网站停摆多天。
而这时阿里巴巴创始人马云正忙着研究eBay的核心功能，并根据中国的实际情况调整电商网站的商业模式。他首先创建了一个拍卖风格的平台“淘宝网”，直接和eBay的核心业务竞争。然后他的团队不断调整淘宝网的功能以适应中国用户独特的需求。他最强力的本地化措施是支付及营收模式：为克服用户对在线购物信任感的不足，马云创立了“支付宝”（Alipay），在买方确认收到商品之前，冻结购物款项，不即时转给卖方，经过订单的逐步积累，支付宝成了有信用的中间商。淘宝网也增加了即时发送消息的功能，让买卖双方能够实时沟通。这些业务上的创新帮助淘宝网逐渐蚕食了eBay的市场。而eBay的全球统一化产品心态和决策权在硅谷的高度集中，让eBay的反应和新功能开发都较为迟缓。
不过，马云的最大武器是他的“免费＋增值服务”营收模式：基本功能免费，增值服务收费。当时，在eBay上发布商品需要收费，商品售出时要收费，若买方使用eBay旗下的PayPal付款，卖方还得再支付一笔费用。传统人士认为，拍卖网站或电子商务网站必须这样，才能获得稳定营收。
与eBay的竞争日渐激烈，熟悉中国用户的马云打出了致命的一枪：他推出了新的模式，保证接下来3年，在淘宝网上发布商品完全免费，很快这一规则又变成了无限期免费。这无疑是出色的公关技巧，也是高明的商业手段。短线来看，他赢得了对在线交易仍然存有疑虑的卖方的信任。让卖家免费发布商品，帮助马云在低信任度的市场中创立了一个新的蓬勃发展的市场。长线来看，这个市场规模最终会变得非常大，大到为了让人能看到自己的商品，大卖家必须选择付费购买广告和搜索排名。而知名品牌势必也会支付更多的费用，在淘宝网更高级的兄弟网站“天猫”销售商品。
eBay的反应呢？他们发布了一篇居高临下的新闻稿来教训马云：“免费不是商业模式”(10)。身为在纳斯达克上市的公司，eBay承受着营收和利润必须持续增长的压力。美国的上市公司往往把国际市场当成印钞机，认为某个产品在本国取得了胜利，理应也能在国际市场获得源源不断的利润。这家硅谷当时最富有的电子商务公司不愿意只为了跟中国的同类网站竞争，就对全球统一的商业模式做出个性化的调整。
缺乏长远眼光的顽固思维决定了eBay在中国的命运。淘宝网飞快地抢走了这家美国巨头的用户——无论是买家还是卖家。eBay的市场占有率如自由落体般下跌。eBay的CEO梅格·惠特曼（Meg Whitman）曾在2006年短暂来到中国驻守，试图拯救业务，但没能奏效。她回国后，曾经邀请马云前往硅谷洽谈收购的事宜，但马云已经嗅到了胜利的味道，他想要大获全胜。不出一年，eBay完全撤出了中国市场。
谷歌与百度：黄页与购物商场
无独有偶，当时我领导的谷歌中国也面临着全球统一化产品与本地用户脱节问题的挑战。当时，谷歌中国是全球最著名互联网企业的分公司，具有很大的品牌优势。但是在调整产品形态以适合中国用户这方面，我们和硅谷总部的从属关系成了绊脚石。谷歌中国2005年发布时，主要竞争对手是中国的搜索引擎百度。该网站由出生在中国、曾在硅谷工作、专长为设计制作搜索引擎产品的李彦宏创办。百度的核心功能和极简主义的设计风格借鉴了谷歌，但除此之外，李彦宏在坚持不懈地优化网站，以迎合中国用户的搜索习惯。
这些差异当中，最明显的是用户与搜索结果页面的互动方式的差异。在焦点小组的研究中，我们能够追踪用户视线和鼠标在搜索结果页的移动轨迹。我们使用这些数据，制作出页面上的活动热度图，绿色部分是用户一扫而过的内容，黄色则是他们专注观看的内容，红点代表鼠标点击。比较美国用户和中国用户的活动热度图，可以看出显著差异。
美国用户的活动热度图里，绿色与黄色集中出现在左上角，即排名靠前的搜索结果，而排序第一及第二的结果上有部分代表鼠标点击过的红色点。美国用户平均在搜索结果页面上停留约10秒钟后离开。而中国用户的活动热度图非常混乱，快速浏览与鼠标点击集中在左上角，但其他部分也布满绿色点及红色点。中国用户平均在搜索结果页面上停留30至60秒，视线几乎穿梭在所有搜索结果上，任意点选他们看到的内容。
追踪中、美两国用户的视线移动，可以看出搜索习惯的差异，左图是美国用户使用谷歌，右图是中国用户使用百度。
视线轨迹的活动热度图显示了两国人民在使用搜索引擎习惯上的不同以及背后的深层次原因：美国人把搜索引擎当作黄页，用来找寻特定的信息；而中国人把搜索引擎当作购物商城，用来查看、试用各种商品，并最终选择购买一些商品。对当时一亿左右刚接触互联网的中国人来说，这是他们首次接触种类如此繁多的信息，得全部尝试一下。
用户在态度上和使用习惯上的这些根本性差异，理应促使公司针对中国用户的特定需求调整产品。在谷歌的全球搜索平台上，用户点击一个搜索结果，就会离开搜索结果页面，这意味着我们让来自中国的“顾客”点击购买，然后把他们踢出商场。而百度则是在用户点击搜索结果时，开启一个新窗口，而搜索结果页面还在，用户可以返回页面尝试各种搜索结果，不必“离开商场”。
用户需求存在如此大的差异，于是我建议谷歌在中国破例效仿百度调整产品，每次点击都打开一个新窗口。但是核心产品的改变，需要在公司总部经过冗长的审核流程，因为增加出来的代码“分支”会增加维护的难度。谷歌和其他的硅谷公司竭力避免这样的情况出现，它们相信硅谷总部打造的经典产品完全适用于全球的任何用户。我为此力争数月才获得调整产品的认可。在此期间，百度已经用其更加本地化的产品赢得了更多用户。
我在谷歌的4年期间，这样的奋战层出不穷。平心而论，谷歌总部给予我们的自由度，已经远大于大多数硅谷企业给其中国分公司的自由度，我们也利用这一点，发展出许多针对中国需求而优化的产品特点，赢回不少谷歌中国前几年流失的用户。但是总部一直拒绝过多代码“分支”，我们发展每一项新功能，都要与总部打一场硬仗，这让我们动作迟缓，也让我们精疲力竭。许多谷歌中国的员工厌倦了和总公司的斗争，沮丧地离开了。
硅谷大腕为何在中国变成“纸老虎”
Google（谷歌）、eBay、Uber、Airbnb（爱彼迎）、LinkedIn（领英）、Amazon（亚马逊）……这一个又一个美国巨头都想赢得中国市场，却纷纷铩羽而归，西方分析师很快便把这一现象归结于中国政府的管控。他们认为，中国公司之所以能生存下去，是因为中国政府对本地企业的保护主义，束缚了他们来自美国的竞争对手。
我在美国公司工作多年，又花了许多年给它们在中国的竞争对手做投资，我发现硅谷进军中国的方式才是它们在中国市场上失败的重要原因，它们输在了自身的策略与管理上，与中国政府的管理并无关系。美国公司把中国市场和其他市场一视同仁，把中国企业当作一排排等待它们征服的对手，等待着把这些企业从市场的“生死簿”中一个个勾选掉。他们不投入资源，没有耐性，也不给中国团队自由，让团队没办法和中国顶尖的创业者（也是全球顶尖的创业者）竞争。他们认为，在中国市场的主要工作就是向中国用户销售目前已有的产品。而实际上，他们应该根据中国用户的特性与需求，针对性地调整已有产品，或是从头打造更适合中国市场的新产品。他们对产品本地化的抗拒降低了产品迭代的速度，使得本地团队举步维艰。
在顶尖人才的招揽方面，来自硅谷的公司也不再受到追捧。如今在中国的创业公司里有无数成长与发展的机会，那些雄心勃勃的年轻人都会选择加入中国公司，或是自己创业。他们知道，如果加入美国公司的中国团队，公司高层永远会把他们当作“当地员工”，仅限在中国工作发展，很难得到升迁至硅谷总部的机会，最多只能达到“中国区经理”的级别。而这些雄心勃勃、希望左右全球市场的年轻人要摆脱这种限制，他们会选择自己创业，或是加入中国顶尖的科技公司寻求发展。外国公司往往只能招募到更顺从的员工，或是选择从其他国家空降的销售人员，但这些员工更关心自己的薪资和期权，而不是在中国市场奋战。这些更加谨慎的职业经理人与在市场中参加激烈搏杀、经受血与火考验过的中国创业者竞争，胜率实在不高。
外国分析师在美国公司无法占领中国市场这个问题上纠结的时候，中国的公司正忙着打造更好的产品。微博平台“新浪微博”的灵感来自Twitter，但新浪微博更快地拓展了多媒体功能。和Uber竞争的共享出行服务平台滴滴出行，大幅拓展其产品功能，如今滴滴出行在中国每天的出行次数，已经超过了Uber在全球每天的出行次数。被比作中国BuzzFeed的“今日头条”，使用了先进的机器学习算法，为每一个用户提供定制化的新闻内容。现在，今日头条的市值也已超出BuzzFeed许多倍。美团的灵感来自Groupon，但其业务线却从团购一路拓展至电影、外卖、酒店、旅游等本地生活服务等，现在美团的估值已经10倍于Groupon。西方分析师只会将这些公司的成功视为依赖政府保护的结果，却看不到其中蕴含的世界级创新。
中国创业圈生态系统的成熟化进程，不只是中国公司与美国公司之间的激烈竞争。阿里巴巴、百度、腾讯等公司的迅速发展，证明了中国的互联网市场有巨大的盈利潜力，一拨又一拨的风投资金和人才开始涌入互联网行业。市场如火如荼，创业公司的数量呈几何级数增长。这些创业公司的产品灵感有的来自大洋彼岸，但真正的竞争却是与国内其他公司的本土大战。
和硅谷的竞争的确产生了中国本土的互联网巨头，但真正造就了一代创业者斗士的是中国市场难以想象的残酷竞争。
击败对手，或者被对手击败
360公司的创始人周鸿祎喜欢射击训练，也喜欢在社交媒体上贴出自己与各种冷热兵器的合影。他在社交媒体上的1200万粉丝经常可以看到他站在大炮旁，或举着强力弓箭进行训练的照片。在很长一段时间里，他的办公室有面墙挂满了一张张瞄准用的靶纸。他的公关团队给媒体提供的照片里，有时会出现周鸿祎穿着军装玩真人CS(11)的照片，他偶尔还会靠着一把机关枪。
周鸿祎创办了好几家公司，这些公司在早期中国互联网行业都是最成功的。他第一次创办的公司卖给了雅虎，自己同时出任了雅虎中国的总裁。但他经常与硅谷的雅虎总部高层爆发冲突。据传，他曾经在激烈争吵中，把一张椅子甩出办公室窗外。我担任谷歌中国区总裁时，曾邀请周鸿祎给我们的高层普及中国市场的知识，他在讲授经验的过程中曾经痛批美国高管，说他们太天真，根本不懂如何在中国市场竞争。他说，美国的高管应该把指挥权交给像他这种千锤百炼的战士。周鸿祎后来创办了中国知名的网络安全公司360集团，并推出一款图标设计借鉴IE（Internet Explorer）的浏览器——360安全浏览器。
周鸿祎体现了中国互联网创业者的竞争心态。在他眼里，竞争就是战争，他会用尽一切方法去求胜。若是在硅谷，他的战术必定会被排斥，很可能还会招来反垄断调查和无尽的官司。但在中国的竞技场上，这些因素阻止不了场上的斗士去战斗，对手出招时，你唯一的办法是做出更厉害的反击，包括针对其产品、公关的反攻，以及诉诸法律解决争端。在360公司与中国网络巨头腾讯之间的“3Q大战”中，周鸿祎承受了对手进攻时使用的所有手段，为了反击，他也用尽了自己的方法。
2010年某天晚上，我目睹了双方直接开战。当时，周鸿祎邀请我和创新工场的员工去北京郊区的一个真人CS游戏场馆，跟他的团队一起玩真人CS。周鸿祎玩得不亦乐乎之际，他的手机突然响起，公司的一名员工给他发来了一条坏消息：中国最大的即时通信工具QQ的东家腾讯推出一款与360产品构成竞品的安全软件，腾讯把这款软件自动安装在了几乎所有安装了QQ的计算机上。当时腾讯已经是一家非常强大的公司，对QQ用户群具有极大影响力。腾讯这次的举动直接挑战360的核心业务。周鸿祎在自传《颠覆者》(12)里写道，当时他认为这个举动事关公司生死。他立刻召集身边的团队赶回公司总部，制订反击策略。
360公司董事长周鸿
接下来的两个月，周鸿祎使出了所有他能想到的招数来回击腾讯。首先，360推出了一款新的隐私保护软件“360隐私保护器”，当用户开启使用腾讯QQ，软件就会发出严重的安全警告，这些警告虽然可能不是基于真正的数据安全威胁而发的，但能够有效影响到腾讯这家大公司。10月29日，周鸿祎推出了一款可以有效过滤QQ所有广告的安全软件“扣扣保镖”，这等于是扼杀了腾讯QQ的主要收入来源，而这一天正是腾讯创办人马化腾的生日。过了几天，周鸿祎在前往公司途中，接到了一通电话：有30多名警察到360总部搜查，正等着周鸿祎过来，准备拘留审问他。周鸿祎认为这是腾讯举报的结果，于是他直接开车前往机场，飞到香港拟定下一步的对策。
2010年11月3日，腾讯投下了一颗“核弹”：腾讯要求用户做出选择，即著名的“二选一”——任何安装360软件的电脑都将无法使用QQ。这就好比Facebook告诉用户，如果你用Google Chrome浏览器，就无法登录Facebook。总之，在这一天两家公司彼此杀红了眼，它们的战场是全中国用户的电脑。同一天晚上，360呼吁用户罢用QQ三天，抗议腾讯QQ对用户的不尊重与强迫行为。中国政府很快介入，要求这两家杀到血流成河的公司停止纷争。两家公司在不到一周时间内很快恢复了正常运作，但商业战争留下的伤疤，一直留在了两家公司和公司的领导人身上。
周鸿祎是这些创业者中最善战的一个，但战场里不止他一人。还记得本章一开头提到，王兴模仿Facebook成立校内网吗？他在2006年卖掉校内网后，新东家将网站改名为“人人网”，成为中国第一家借鉴Facebook的社交网站。然而，一山更比一山高，人人网在2008年遭遇了创新公司“开心网”（Kaixin001）的挑战。开心网不像人人网那样把核心用户定位在大学生群体，起初瞄准了都市里的所有年轻人，结合社交网络和许多线上游戏，例如借鉴《乡村度假》（Farmville）的“偷菜游戏”。玩家不是因为觉得合作种菜获得奖励好玩，而是因为到别人那里偷菜很有趣。开心网很快就变成成长速度最快的社交网站。
开心网的产品已经做得很扎实，但其公司创始人没有“互联网角斗场”里的那些斗士能征善战。他在做这个网站时，想用的网站域名名称kaixin.com已经被买走，他不想从域名主人的手里买下这个网站域名（也可能是买不起），所以选择使用了kaixin001.com。这是一个致命的错误决定，跟没戴头盔就走进危机四伏的竞技场没什么两样。
当开心网的发展对对手构成了威胁时，人人网的主人千橡互动就从kaixin.com的拥有人手里买下了这个域名，然后把用户界面做得跟kaixin001.com一模一样，只是网站主色调略有修改，起了一个“正牌开心网”的名称来与开心网竞争。这样很多用户想要注册使用开心网这个人气很高的社交网站时，在不知情的情况下就变成了人人网的用户，也很少有用户知道两者的差别。后来，人人网宣布和旗下的开心网（上文的“正牌开心网”）互通，用户账号可以彼此登录使用。这简直就像是直接绑架了原本开心网的用户，断绝了开心网的用户成长，让它失去了动能，一次性解决了它对人人网地位构成的重大威胁。
面对这样的竞争者，开心网一纸诉状将人人网告上了法院，但打官司也无助于消弭已经造成的伤害。2010年10月，在历经一年半的诉讼之后，北京人民法院判决人人网赔偿开心网人民币40万元，但这个前途似锦的挑战者此时已经元气大伤。一个月后，人人网到纽约证交所挂牌上市，融资7.4亿美元。
在中国竞技场上学到的教训很明显：击败对手，或者被对手击败。那些无法在技术、业务甚至人事层面完全把自己与竞争者分隔开来的公司，都会成为被攻击的目标。而赢家的战利品价值可能高达数十亿美元。
把竞争视为生死存亡的头等大事，也使中国创业公司有了史无前例的“工作狂”团队，对于这些工作狂人来说，创业远远不只是一份工作那么简单。硅谷经常以较长的工时而自豪，这是靠公司提供的免费餐饮、桶装啤酒和公司内的健身房实现的。但是跟中国的创业界比起来，硅谷的公司员工说是懒散也不为过。创建“谷歌大脑”计划（Google Brain），后来领导过百度人工智能事业的深度学习先驱者吴恩达，在创新工场于加州门罗公园（Menlo Park）举行的一场活动中比较过两边的环境：
“中国的速度实在惊人。我在中国带团队时，可以在周六、周日或者其他任何时间召集同事开会，团队中所有人都会准时到达并且毫无怨言。我晚上7点吃晚餐时给同事发短信，如果到了晚上8点还没回应，我就会认为项目出现了意外情况。在中国，必须一刻不停地做决策。市场随时变化，你最好也能随时做出反应。我认为正是这点让中国互联网的生态系统善于使创新落地，以及使产品面市……我在美国与一个供货商合作过，在这里我不提他们的名字，他们有一天打电话给我，说：‘安德鲁（吴恩达的英文名），这里是硅谷，别再把我们当成中国了，我们没法以你期望的速度发货。’”(13)
天生“精益”的创业斗士
那个年代教会中国科技创业者的，不只是层出不穷的竞争手段和疯狂工作的态度。高财务风险、模仿倾向以及市场导向心态也培育出了贯彻“精益创业”方法的公司。
“精益创业”方法最早出现于硅谷，《精益创业》（The Lean Startup）(14)一书的出版让这个方法流行起来。“精益创业”的核心理念是：创始人不知道市场需要怎样的产品，只有市场才知道。因此，创业公司不应该花大量时间，投入大笔金钱，默默地开发自己眼中完美的产品，而是应该快速推出“最小可行产品”（minimum viable product），以此测试市场对该产品不同功能的需求。互联网创业公司能根据用户反馈获得实时数据，立刻开始迭代产品：丢弃用户不用的功能，加上需要的新功能，继续在市场中试水。精益创业公司必须察觉到消费者行为的微妙改变，坚持不懈地调整产品以迎合用户需求，它们必须自愿放弃已经无利可图的产品或业务，以利润为导向改变或重新部署策略。
2011年，整个硅谷的创业者和投资人都把“精益”挂在嘴边。众多研讨会和主题演讲宣扬精益创业，哪怕这种方法并不适合硅谷培养的使命导向型的创业公司。对媒体或投资人宣讲时，“使命”可以讲出精彩的故事，但在快速变化的市场中，“使命”也可能变成负担。市场需求和使命出现分歧时，公司创始人该怎么办呢？
在中国，市场导向的创业者不会面临这种两难境地，崇高的使命或价值观并不是他们的负累，也不是他们的核心。他们的核心是用户，他们愿意让用户需求牵引公司往前走。而用户的不同选择可能会促使几百家同类型的公司在市场上激烈拼杀。就像淘宝对eBay采用的战术一样，这些公司绝不会向用户收一分钱。高密度的竞争和不收钱的策略，迫使公司迭代产品、调整方案、发明新的商业模式，在坚实的商业模式周围筑起高高的城墙，阻止其他公司来分一杯羹。
在模仿与借鉴司空见惯的市场上，创业者只能选择比竞争对手工作更努力，执行更到位。硅谷以反对模仿而自豪，却往往变得志得意满：大家都不愿被称为模仿者，只会把新市场拱手让给第一个吃螃蟹的人。中国的创业者可没有这种待遇，如果成功打造出了一款用户想要的产品，第一时间不是宣告胜利，而是开始宣战。
王兴的蜕变
所谓的“千团大战”就是这种现象最好的例子。Groupon在2008年创立后不久就成为美国创业界的宠儿。它的核心理念很简单：买家购买的产品达到一定数量时，优惠券才有效。买家获得了折扣，而卖家的销量也得到了保证。在后金融危机时代的美国，Groupon一发布就轰动一时。该公司的估值在短短16个月内就冲破了10亿美元，是当时进步最快的公司。
在买家痴迷打折、讨价还价成为一门艺术的中国，这个核心理念简直是为他们量身定做的。于是大批寻找下一个风口的中国创业者快速涌进了团购市场，根据Groupon的“每日特惠”（Deal of the Day）模式，创办了不同的团购平台。大门户网站也纷纷成立了自己的团购事业部，数十家新公司加入了战局。竞争者很快就从数十家增加到数百家，最后达到了数千家。到了Groupon上市的2011年（Groupon上市是自2004年谷歌挂牌以来，美国规模最大的IPO），中国已有超过5000家团购公司。在外行看来这像是个笑话——这5000多家同类型的公司，大部分是雄心勃勃却又懵懂无知的创业者，抱着侥幸的心态，走向“死亡游戏”。
但是，在这个竞争激烈的角斗场的中心，存在一个叫作王兴的人。在此之前的7年，他模仿和借鉴过三家美国科技公司的产品，创办过两家公司，有着在竞技场上生存所需的娴熟技巧。这时的王兴，已经从学习借鉴美国网站的极客工程师蜕变为一个对科技产品、商业模式和竞争搏杀有着丰富经验和敏锐嗅觉的连续创业者。
在“千团大战”中，王兴用上了他所有的技巧。他在2010年年初创立美团，招募了他先前创立校内网和饭否网时身经百战的老员工来领导公司。他不再采用过去原样借鉴Facebook和Twitter的手法，而是打造了更加迎合中国用户偏好的用户界面——把信息填满了用户界面。
美团创始人王兴（图片来源：视觉中国）
美团建立时团购大战刚开始升温，竞争者在一年时间内为线下广告砸的钱超过了10亿元人民币。当时的主流思想是要想在众多竞争者中脱颖而出，公司必须通过融资获得一大笔钱，并把这笔钱花在广告和补贴上以赢得用户。更高的市场占有率可以融更多的钱，进而重复这个循环。热情的投资人在数千家几乎完全相同的公司上投入了大笔资本，中国的城市居民用低到不可思议的优惠价格，成群结队地在餐馆内用餐。这几乎是中国的创投界在招待全中国人吃晚餐。
但是，王兴觉察到了烧钱的危险性——他当年就是这样被迫卖掉校内网的。他也预见到试图用短期的廉价收买长期顾客忠诚度的风险。如果只靠补贴，用户只会不断在各平台之间跳来跳去，寻找最划算的一家。他选择了让竞争者们去砸钱补贴教育市场，他默默等待收割其他竞争者的成果。他在保持低成本的同时，开始迭代产品，美团不打线下广告，而把资源放在了调整与改进产品上，降低获客及留客成本，同时优化复杂的后端系统——这个系统能处理来自数百万个顾客的付款，并转付给数万个商家。这虽然是工程上的艰巨挑战，但王兴十几年的经验让他胸有成竹。
美团和其他竞争者的主要差异之一是与商家之间的关系，这是执着于市场占有率的创业公司往往会忽视的重要部分。美团首创了自动化支付机制，让款项能更快地转入商家手中。当时几乎每天都有团购公司阵亡，餐厅与商家的大笔款项在转账过程中搁浅，美团利用这项变革建立了庞大的忠诚商户网络。
Groupon于2011年年初正式进入中国市场，与腾讯合资经营。这是全球首屈一指的团购公司和既熟悉本地市场又有庞大社交媒体影响力的中国本土巨头之间的联姻。未来本该美好，但Groupon与腾讯的合伙事业一开始就举步维艰。当时腾讯还不熟悉如何与电子商务公司建立有效合作，而Groupon还在盲目套用在国际市场扩张时的标准：聘用数十位管理顾问，使用劳务公司万宝盛华（Manpower）建立庞大的低端销售团队。万宝盛华赚了大笔的中介费，导致Groupon的成本远远高于中国本土竞争者。Groupon烧钱烧得太快，产品优化工作却做得太慢。中国市场的激烈竞争一直在持续，在一次又一次的战斗中，Groupon逐渐变得无足轻重。
在外人看来，这类靠融资支撑的市场占有率争夺战，输赢完全取决于谁能募集到更多的钱，比竞争对手撑得更久。但这并不是全部，融资数额固然重要，烧钱速度以及靠补贴收买来的“用户黏性”也很重要。陷入战争的创业公司几乎从未赚到过钱，反而是能把单用户亏损额降到最低的公司，会比资金更充沛的竞争者撑得更久。一旦恶战结束，价格回升，这种铁血的效率将变成盈利的一大驱动力。
随着“千团大战”的推进，竞争者纷纷用不同的方式谋求生存。竞技场上的斗士们也有帮派，较小的创业公司开始合并，希望能扩大收入，也有创业公司靠着高调的广告，短暂地脱颖而出。而美团虽然低调，但能持续排在前十位，只不过一直未能登顶。王兴使用了明太祖朱元璋领导起义军建立明朝时的策略：“高筑墙，广积粮，缓称王。”对王兴来说，风投资金是他的粮，优异产品是他的墙，数千亿美元的上市公司是他未来的王座。
到了2013年，有史以来最猛烈的中国“团购大战”尘埃落定。绝大多数竞争者因为承受不住其他公司的商业进攻，或因本身的错误经营管理而阵亡，最终屹立不倒的是三位斗士：美团、大众点评、糯米网。大众点评网是一家存在已久的公司，提供类似Yelp的产品，后来跨入了团购领域。糯米网是王兴创办并卖出的人人网与其他公司联合创立的团购网站。这三个网站合计占据了超过80%的中国团购市场，王兴的美团此时估值已达30亿美元。学习借鉴美国网站许多年之后，他已经领悟了创业的精髓，并赢得了庞大市场中的一大块蛋糕。
不过，美团发展成今天的模样，并非只靠坚守团购事业。Groupon主要依赖自己的主业，靠着团购折扣的新颖概念顺利开疆拓土。但是到了2014年，Groupon的股价已经跌破了发行价的一半，现在的股价更是大不如前。王兴则不停地扩展美团的业务线，持续改造自己的核心产品。伴随着中国经济的一波波风潮——高涨的电影票房、爆炸的外卖生意、庞大的观光旅游潮、兴旺的从线上到线下（O2O）的服务业，王兴对美团也在随时进行调整，并最终成功转型。他对新市场的胃口永不满足，美团持续迭代新产品，是市场导向的精益创业公司典范。
2015年10月，美团和大众点评合并，合并后的公司继续由王兴掌舵。到了2017年，这个合并后的巨头月度活跃用户达2.8亿，每天处理2000多万笔订单。如今没几个人还记得美团是以团购网站起家的，他们眼中的美团是蜕变后的巨头：一个庞大的消费服务王国，从餐饮服务到购买电影票、从酒店预订到美容美发，一应俱全。美团在2018年6月22日正式向港交所递交IPO申请，据媒体报道，预期估值将达到600亿美元，超越了Airbnb和埃隆·马斯克（Elon Musk）的太空探索技术公司SpaceX。
2018年6月25日，美团点评向港交所递交IPO申请。
（图片来源：视觉中国）
创业者、电力与燃料
王兴的故事并非只是“借鉴致富”，他的创业故事背后是中国互联网科技生态系统的进化史，这个生态系统最大的资产就是一批坚毅勇敢、百折不挠的创业者。他们先是在本土节节击退硅谷巨头，学会了如何在全球最残酷的创业环境中生存下来，然后利用中国互联网革命和移动互联网的爆炸式发展，为现在由消费带动的中国新经济注入了活力。
这些成就固然了不起，但与这些创业者即将用人工智能带来的改变相比，则是小巫见大巫。互联网在中国的萌发，就像电报的发明，缩短了人与人之间的距离、加速了信息流通、促进了商务拓展。而人工智能在中国的萌发，则会像电力的应用那样，为各行各业赋能，改变市场格局。在竞技场上磨炼过的中国创业者现在看到了这项新技术的潜力，已经在寻找能借此获利的产业与应用。
要做到这一点，需要的不仅仅是他们敏锐的商业嗅觉和精明的头脑。如果把人工智能比作电力，那么大数据就是发电所需要的燃料（如石油）。伴随着中国充满活力且独特的互联网生态系统在2012年之后的起飞，中国已经成为人工智能时代全球最大的“产油国”。
(1) Gady Epstein, “The Cloner”, Forbes, April 28, 2011, https://www.forbes.com/global/2011/0509/companies-wang-xing-china-groupon-friendster-cloner.html#1272f84055a6.
(2) 同注(1)
(3) 孙进：《社交媒体冲向互联网巅峰：Facebook为参照系》，腾讯科技，2011年4月21日，https://tech.qq.com/a/20110421/000014.htm。
(4) 陈庆春：《“静攻者”王兴》，《财经》，2015年8月31日。
(5) 焦丽莎：《王兴的密匙》，《中国企业家》，2017年10月31日，https://www.iceo.com.cn/com2013/2017/1031/302953.shtml。
(6) 王玄璇：《美团发布招股书，600亿美元估值如何撑起？》，搜狐科技，2018年6月25日，https://www.sohu.com/a/237725508_115280。
(7) 《邓小平：让一部分人先富起来》，人民网，https://cpc.people.com.cn/GB/34136/2569304.html。
(8) 《北京建了“迪斯尼”近七成网友指其为“盗版”》，网易财经，2007年5月16日，https://money.163.com/07/0516/13/3EK9P5IV00251RJ2.html。
(9) Xueping Du , “Internet Adoption and Usage in China ”, 27th Annual Telecommunications Policy and Research Conference, Alexandria, VA, September. 25—27, 1999, https://pdfs.semanticscholar.org/4881/088c67ad919da32487c567341f8a0af7e47e.pdf.
(10) 李宽宽：《Ebay中国前CEO吴世雄：“免费不是一种商业模式”》，南方网，2005年12月21日，https://it.southcn.com/itgdxw/200512210455.htm。
(11) 真人CS：一种军事模拟类户外竞技运动。
(12) 周鸿，范海涛：《颠覆者：周鸿自传》，北京联合出版公司2017年版。
(13) Dr. Andrew Ng, Dr. Sebastian Thrun, and Dr. Kai-Fu Lee, “The Future of AI”,moderated by John Markoff, Sinovation Ventures, Menlo Park, CA, June 10, 2017, https://us.sinovationventures.com/blog/the-future-of-ai.
(14) 埃里克·莱斯：《精益创业：新创企业的成长思维》，中信出版社2012年版。