季节交替的时候，总会有一些变故发生。1994年的秋冬之交，格力电器就发生了影响巨大的“集体辞职”事件。这次事件对格力来说，简直就是釜底抽薪。“不经风雨，怎见彩虹！”在这个节骨眼上，董明珠危难之中显身手，被格力电器总经理朱江洪推到了公司经营部部长的位置上。
在这次集体跳槽事件中，董明珠作为格力炙手可热的“金牌业务员”，自然也在别人的挖角儿视线范围内。当时，空调营销人员的身价在企业互相挖人的拼杀中不断攀升，有人给董明珠开出的是年薪高达200万元的价码。这样的一个价码，对所有的人来说都是具有超强诱惑力的。
其实，公司内部人员的“策反”现象在其他公司也屡见不鲜，案例多多，不足为怪。最为典型的事件有：段永平1995年从小霸王公司出走，直接导致了公司数百名中层以上骨干追随而去，结果，被抽干的小霸王从此雄风不在；张树新1998年11月从瀛海威带领15名中高级管理人员集体辞职，结果中国互联网第一品牌瀛海威从此销声匿迹；原微软中国总经理吴士宏辞职后的一本《逆风飞扬》，抖出了企业老底，使公司一度陷入尴尬……
“失之东隅，收之桑榆。”发生在格力的集体策反事件虽然同样引起了媒体的大肆渲染，造成了巨大的负面效应，但却使格力电器更清晰、更深刻地认识到了销售人员在企业发展中所起的巨大作用，也深刻意识到了营销队伍建设中所隐藏的巨大风险。这一认识，对格力未来的发展是非常重要的。
面对突如其来的变故，格力电器总经理朱江洪也切实感到：成功的企业需要造就一支团结一心的员工队伍。企业必须做到用心关爱员工，以此来换取员工们的真诚回报。企业成长需要不断培养和发掘人才，只有挖不走的人才，才是企业真正需要的人才。能在危难之中留下来的人，才是企业发展的脊梁。
关于格力电器“集体辞职”事件的起因，还要从企业大幅度削减业务员的待遇说起。
格力电器的总经理朱江洪是一个很宽容的人，并不在意销售人员的高收入。格力开始创业的时候，一名销售人员的收入能达到老总收入的20倍甚至30倍。当时，整个公司唯独经营部有一部砖头一样的手机。身为总经理的朱江洪把手机和车都让给了经营部，自己却走路上下班。如果换成别的领导，那是肯定不会这么做的。
格力的销售人员在提成制的激励下，把产品源源不断地打入市场，进而获得了高额回报。这样的结果也让销售人员产生了一种误解：产品卖得好，不是产品本身好，而是销售人员本身有能力、懂销售。1994年，天气和环境造就了空调市场的一片繁荣，也给格力空调带来了数目可观的市场份额。但格力的一些营销人员却不这么认为，反而觉得这是他们的能力争取到的。
但是，朱江洪的看法是，企业所取得的成绩是各部门密切配合、整体努力的结果，包括为开发新产品而夜以继日、废寝忘食工作的科技人员。他认为，只要是精品，走到哪里都会有人要，不用请吃请喝地到处去推销。销售策略固然重要，但如果产品质量不过关，产品款式不新颖，产品技术跟不上，要取得销售成功是不可能的。一个坏产品，无论销售人员怎样卖力气，也永远占据不了市场。因此，不能把企业发展的功劳都记在销售人员的身上，这样有失公平。
可负责销售的格力副总却不买朱江洪的账。他认为，产品质量好是打开市场的必要条件，而不是充分条件。质量好的产品并不是注定要畅销，而销售人员的作用就在于将好的产品推向市场，让消费者接受。营销人员担负着企业兴衰的命运，营销人员的身价已在企业相互挖角儿中不断地攀升着，你不要，他要，而且还是高价地要，这是不争的事实。
朱江洪再次亮出了自己的观点：目前，空调市场是卖方市场，到了旺季产品就会供不应求。在这种情况下，企业主要是通过销售人员的个人能力打拼天下，用销售提成的办法来刺激销售人员的积极性。这种办法往往使企业陷入了一种误区，过高地估计了营销队伍的能力和作用，认为企业的兴衰完全依靠于销售人员，进而把他们的身价抬得过高。
显然，两个人关于企业的发展思路出现了明显分歧。志不同则道不合，道不合就自然会有分手的那一天。双方理论的结果是，那位主管营销的副总拂袖而去，进而导致了“集体辞职”事件的发生。
格力出现销售人员“集体辞职”事件并非偶然。当时，空调市场竞争激烈，市场缺乏规范。一些公司在市场上获得了偶然的成功，就以为企业成败不是集体努力的结果，而是将开拓市场简单地理解为挖一流的营销人才。于是，他们就不惜一切代价四处去“摘桃子”，搞投机。
受这种思想的误导，有的销售人员便产生了养尊处优甚至唯利是图的心理，个人私欲极度膨胀，总以为只要他们到了哪个企业，哪个企业的品牌就一定能够打响。他们从不去想怎样与企业同呼吸，共命运，也不知道正是有了企业各个部门的通力协作，才使自己拥有了施展开拓市场本事的舞台，而缺少这个舞台，自己必将一事无成。
这样的人多了，就会拼凑一个畸形的队伍，从而随时跟企业叫板，随时集体跳槽，随时将企业置于尴尬境地，甚至是将企业置于死地。
当时，坐落广东中山的一家企业向格力主管销售的副总承诺，只要他的销售额超过3亿元，企业就可以给业务员3%的业务费，外加2%的广告费。这一标准，几乎是格力电器提成标准的10倍。这一诱人的开价，让格力电器经营部的主力人员见利忘义，不思后果地集体跳槽而去。
而在此之前，朱江洪从有利于公司长远发展的角度考虑，决定缩减销售人员的提成，将提成比例由原来的1%降到0.28%到0.38%之间。这无疑引起了销售人员的极度不满。销售人员认为，1994年格力形势一片大好，连仓库里的存货都销售一空，销售人员的功劳是主要的，完全不应在企业利润不断提高的情况下，来大幅度地降低销售人员的待遇。
于是，面对中山那家企业的丰厚诱惑，发生集体跳槽事件就顺理成章了。
这个时候，唯独董明珠没有动心，相反，她更加坚定地站在了格力电器和总经理朱江洪这一边。她对格力、对朱江洪，一直心存感激。
格力的“集体辞职”事件在业内产生了很大的影响，对格力的正常运营造成了冲击。1994年11月，格力空调在珠海宾馆举行了1995年度订货会，来自全国的数百名经销商汇聚一堂。而就在第二天，广东中山市的那家企业也举行了订货会，以格力电器原副总为首，包括8名原格力电器业务员、2名原格力电器财会人员在内的11名人员集体亮相，并将前一天参加格力电器订货会的340名经销商中的绝大部分，都带到了竞争对手那里。一时间，格力电器内部人心惶惶，局面极为不妙，似乎到了难以控制的程度。
为此，朱江洪为在工作中忽略经营部的管理付出了高昂的代价。朱江洪为人宽厚，为了企业的发展，他把主要精力都放在了产品质量的提高和新产品的开发上。
事件发生后，朱江洪马上意识到抓好企业中层干部队伍建设、确保企业中层干部队伍稳定的重要性。既然问题首先出在了主管营销工作的经营部，眼下必须抓好的就是经营部干部队伍的重建。
朱江洪决定，采用选举的方式，从公司内部人员中选拔经营部部长。民意测验的内容定得很细，包括团结能力、工作能力、组织能力、管理能力、综合能力等。民意测验结果显示，董明珠的得票占据了绝大多数，公司对员工近几年工作的考评分，董明珠也遥遥领先。
格力的领导层和广大员工对董明珠的一致评价是：业绩突出，年年都是销售状元；对事业极端忠诚，在“集体辞职”事件中，坚定地站在格力电器一边；具备了驾驭复杂局面的能力，虽然在安徽、江苏等地遭受了各种艰难险阻，但都能化腐朽为神奇，最终赢得胜利。
对董明珠的这些评价一点都不为过。她作为一名年近不惑的女销售员，玩命般的工作精神，是许多男人都无法比拟的。董明珠从来没想过做领导，她的想法很专一，就是无论在哪里，都要把事情做好。也正是因为这一点，董明珠才得到了公司领导的认可。早在1992年，朱江洪就有意提拔董明珠到珠海总部来当部长。但是，因为当时安徽市场的开拓正处在攻坚时期，董明珠不愿半途而废。
在朱江洪发动的内部选举中，董明珠可谓是临危受命，升任格力电器经营部部长，开始带领遭受劫难的企业绝处逢生。
朱江洪为了照顾公司高层领导中出现的不同声音，还特意安排董明珠当了一个月的副部长，而后转正。
董明珠义无反顾地到经营部当部长，完全是心中所固有的敢于担当责任的品质使然。她觉得，如果在平常的情况下，当这个部长没有太大的意义，但在具有挑战的时期来当这个部长，可以为企业在创造品牌、建设队伍上做出应有的贡献。如果纯粹用收入多少来衡量自己的选择，当业务员每年的销售提成就高达几百万元，而当部长每年的收入仅有几万元，她就不会来当这个收入少又得罪人的部长。
这次事件虽然使格力经受了不小的打击，但也的确收到了“失之东隅，收之桑榆”的效果。格力电器不再过分地依靠业务人员的个人英雄主义去做市场，而是侧重依靠产品的价值、集体的力量、组织的作用、品牌的威力来求发展。此次事件，也把才智过人的董明珠推上了格力营销的领导岗位，从而拉开了朱江洪与董明珠密切合作的大幕。
同时，格力电器又开始实施了一个不成文的规定：只要是从同行企业出来的人，无论他有多能干，格力电器原则上一个也不收留。这么做的原因在于，在通常情况下，想跳槽过来的人不是因为升官发财不成的，就是因某种缺点被炒鱿鱼的。格力的发展绝不需要这样的人。
1994年10月，董明珠结束了3年的业务员生涯，踌躇满志地回到总部来履行新职。在总部，她和总经理朱江洪的第一次谈话内容很简单：我回来当部长不是为了权力而来，而是为了做好一件事情而来，只要不是为了我个人谋利益，我所做出的任何一个决策，都希望得到总经理的支持。对她的要求，朱江洪愉快地答应了。
董明珠上任后，彻底改变了公司存在的应收货款的现象，使得格力的营销模式由初期的推销阶段向大户模式阶段前进。由此，格力的发展进入了一个崭新的时期。朱江洪也与董明珠一起，开启了格力电器“朱董配”的全新时代。