企业认识到，建立一个培养人才的好名声所带来的优势，比他们曾经认为的大得多。美国人力资源咨询公司RBL宣称，这样的好名声使这些公司具备了“首选的优势”来吸引最优秀的大学生和商学院学生。通过不断吸引那些最有潜力的大学毕业生，并继续培养他们，这些公司最终将变得更加成功，并进一步巩固他们对优秀人才的吸引力——这是让公司长期保持行业龙头地位的良性循环。
精英企业运用杰出成就原则，主要遵守以下几个重要准则：
明白企业的每个人不仅是在做一份工作，更是为了获得发展和成长
那些杰出企业给员工分配工作的方式，与体育教练或音乐教师给学生选择练习的方式非常相像，都是把他们刚好推到他们现有能力的边缘，然后强化那些最重要的技能。礼来公司总裁李励达（John Lechleiter）曾描绘过这样一种典型的模型：人才发展，大约2/3来自精心的工作安排，1/3来自指导和教练（我们将会更细致地分析），只有很少一部分来自课堂训练。
通过工作分配来培养人才在理论上是可行的，但在实践中却很难。企业倾向于按照人们的长处来给他们分配工作，而不是根据他们需要提高的地方来分配工作。残酷的竞争使企业很难安排那些已经把某项工作做得很好的员工去做他们可能需要学习提高的工作。为了更加成功，这是每个企业都要克服的问题。
在运用杰出成就原则方面，没有哪个公司比通用电气做得更好。它有着超过很多公司的优势，因为它的业务范围涵盖了很多行业，能给员工提供非常丰富的经验。它最大限度地利用这个优势，创造了一些全世界最全面和最受追捧的经理人。
通用电气发展人才的秘密武器之一，是执掌位于宾夕法尼亚州伊利湖的通用电气交通运输集团，它生产的是火车头。想一想让管理人员得到提升的方式吧，这里应有尽有：购买火车头对公司客户来说是一个很大的决定；所以，管理这个企业的人是在通用电气工作21年的老员工约翰·迪宁，他有着与客户公司的首席执行官直接打交道的经验。这个企业的员工都是工会会员，所以他学会了劳资谈判。该产品非常复杂，供应链广泛。伊利湖是一个相当偏远和没有特色的地方，所以企业领导人可以在没有全美媒体留意的情况下进行培养。如果这个领导人被证明不能胜任工作就会被扫地出门，通用电气具有足够强的力量来处理这样的麻烦事，不会伤及利润。
迪宁经营火车头之前的职业生涯是通用电气能做到的典型事例，也是许多其他公司拼命努力的方向。迪宁曾经是通用电气家电和塑料业务的经理，这两个都是非常有价值的培养性职位，一个是制造消费产品，一个是制造工业产品。他还曾经在几个金融职位上工作过，这也使他在通用电气培养了非常重要的技能。他还在亚洲地区承担过两份重要工作。这已经是一个人所能做到的最好程度了。
那些最成功企业的核心培养方法是，刻意地把经理们放在一些拓展他们能力的工作中，让他们去学习和成长。这种方法不是自动发挥作用的，需要应用这些被提及的练习才会奏效。但是那些公司懂得让员工们在真实世界做出真实决定，这项练习能让他们得到成长。一些公司详细规定需要什么经验才能被提拔，例如，一名高管需要在两个市场工作过，或在两个行业工作过。其他公司的规定虽然没有这样正式，但仍然遵循这些原则。
高管们报告说，最具挑战性、最困难的经历最能帮助他们自己。宝洁公司总裁雷富礼（A. G. Lafley）曾经在日本发生大地震和亚洲经济危机时期主管宝洁公司亚洲区的业务，他说：“你在危机的时候学到的知识，10倍于正常情况下所学到的。”
他的危机经历是偶然发生的。虽然危机不能被操控，但危机经历可以。1988年，通用电气发现数百万的冰箱压缩机有缺陷而必须被调换，危机悄然而至。当时的首席执行官杰克·韦尔奇和人力资源总监比尔·康纳狄决定派杰夫·伊梅尔特负责召回这些产品，虽然他根本没有有关家电以及召回的经验。伊梅尔特说：“那就像一次飓风。但韦尔奇和康纳狄知道他们在做什么。毫无疑问，如果我当时没有被派去处理那件事，我今天也不会成为首席执行官。”
想方设法在工作岗位中培养领导者
我们已经看到，在任何行业中，特殊技能都是很有价值的。在商业活动中，这种价值似乎正在增加。许多杰出公司发现，让人们转换岗位以培养他们和让他们留在一份工作中培养经验，这两者之间存在矛盾。这可能是全球经济竞争进一步激化所致。很多公司每隔18~24个月就换部门经理，造成这个部门很难保持高竞争力，而这种现象在很多企业都很常见。所以挑战在于，如何不频繁地把人们调来调去，而仍然给他们安排新的拓展性任务，让他们得到锻炼和成长。
礼来公司是努力实现这个目标的众多公司之一。其技巧是：短期工作分配。经理们不离开自己的职位，但接受自己专业经验或者兴趣之外的额外工作任务。这样做会增加员工的工作负担，因为他们做着不同的工作，而且还有额外的工作。但管理人员似乎并不介意，因为他们知道，他们是被挑选出来迎接更多发展机会的。企业说这个方法很成功，诺基亚公司也在尝试同样的事情，并宣称有相似的反馈。
鼓励领导者积极参与自己的社区工作
这样做对公司来说有很多优势。大多数公司已经确定了一些价值观，包括尊重个人、好的公民行为以及诚信等。当公司领导人也成为慈善机构、学校或其他非营利组织的领导人时，他们会显示出对这些价值观的认可，这对员工会产生鼓励和激发作用。
其他的好处更为实用。社区领导的角色能为员工提供机会，让他们锻炼一些有价值的技能。例如，大多数员工或许永远没有机会担任公司董事局成员或其他重要领导职务，但他们许多人都可以担任本地非营利组织的领导人角色，这对提高他们的策略思维、财务分析和其他方面的技能有很大作用。在通用磨坊食品公司（General Mills），在老板为员工制订的发展计划中，一个明确的部分就是让员工在非营利组织里服务。
懂得老师和反馈的重要作用
我们已经看到，伟大成就源于精心设计出来提高某个特别技能的练习，而在许多时候，老师或教练在设计活动方面非常有用。在大多数组织中，没有人扮演老师或教练的角色，没有人告诉员工哪种技能对他们最有益，更没有人告诉他们如何培养这些技能。但大多数杰出企业都有着清楚而明确的教练和指导计划。在这些企业中，精心的工作安排和其他大规模的指导项目，决定了人才发展的大方向，教练也详细指导员工目前需要特别掌握的技能。当许多这类型公司的首席执行官被问及为何能达到高峰时，他们都会讲到相似的故事，那就是得到了几个关键导师的长期指导和帮助。惠而浦公司首席执行官杰夫·费蒂希（Jeff Fettig）就是一个典型例子：“我能有今天，很大一部分原因是得到了几个人的帮助，尤其在我出名之前的漫长生涯中，他们给我提供了指导和咨询。这对我的发展有很大帮助。”
另一方面是反馈。我们已经详尽研究了经常、快速、准确的反馈对提高业绩的重要作用。在提供诚实的反馈信息方面，大多数企业都做得很糟糕。年度评估时间都很短，而且拐弯抹角。员工无法得知自己真正的工作情况，所以无法得到改善和提高。
然而，除了习惯和企业文化外，没有什么可以阻挡经常性的、客观的反馈。文化的力量是非常强大的，但它可以改变。任何想拥有真正开放的文化氛围的企业，都能得到这种氛围，没有理由不去拥有。那些杰出企业就是具有这种文化的企业。例如，通用电气首席执行官伊梅尔特说，那些向他汇报的人“每次看到我，都能从我这里得到指导”。
许多公司都可以为建立坦率的企业文化做出更多努力。美国军队的战后总结系统极具威力和潜力。托马斯·科尔迪茨（Thomas Kolditz）上校领导位于西点军校美国军事研究院的领导力开发项目，他说在过去的25年里，“它从根本上改变了军队”。这个概念很简单。在任何重大行动后，不管是在演习还是实战中，士兵和军官都会聚集在一起讨论。他们摘下自己的钢盔，这个行为象征着在这个房间里没有军衔区别。科尔迪茨说：“批评直截了当，毫不客气。如果军官做出了一个错误决定，下属就会指出来。”这个会议不是为了责怪，相反，正如一个军方培训课程所描述的那样，它是“一个专业讨论”。它最强有力的部分，就是及时全面地获得反馈信息。“它的好处在于，那些普通士兵总是知道最新形势，”科尔迪茨说，“如果你让他们畅所欲言，他们就会毫无隐瞒。”
军方发现战后总结还有一个好处：当人们真正了解最新形势的时候，他们就渴望做得更好，这就强化了杰出成就原则。就像军方培训课程所描述的那样，当战后总结做得好的时候，“不但每个人都知道发生了什么事情，没有发生什么事情，而且还知道背后的原因。最重要的是，每个人都强烈希望有再次实践的机会”。
战后总结是“一个非常有用的过程”，科尔迪茨说。它对企业以及其他组织的潜在价值显而易见，许多企业都已经在尝试运用它，但结果截然不同，问题多出在文化方面，但文化可以随着时间而改变。为了获得真正有深度和广度的反馈，那些顶尖企业愿意做出很多必要的事情来改变文化。
及早发现有前途的员工
对这个问题，我们已经看到了一些眉目，将在后面详细讨论。及早培养有前途的员工会创造巨大优势。在得到韦尔奇的“战地提拔”后，通用电气副董事长约翰·赖斯的职业生涯开始起飞。他说：“在工作的第一天，就能看出一个人的领导力如何。”对许多员工来说，第一天并不是真正的第一天，他们在通用电气至少实习了一个夏天，公司已经可以看出他们的工作能力。一个有力的判断指标是，这些实习生在没有任何权威的情况下，是如何让别人和他们一起工作的。通用电气看到的另一个信号是，实习生在大学是否参加过集体运动项目，以及他们担当何种角色。
及早开始员工发展，对很多企业而言都是一个大改变。在传统上，他们都把发展机会留给至少在企业里工作几年的精英人才。许多杰出企业都尝试跨越这个阶段，他们坚信，更早培养人才，可以形成更大、更好、更可靠的顶尖人才输送管道，为企业创造可持续几十年的竞争优势。
人才发展最好通过激励，而不是通过惩罚
刻意练习强度之大，没有人可以在缺乏激励的情况长期坚持下去。一个企业如何才能提供这样的激励呢？传统答案是，通过解雇、降级或其他惩罚，让员工做企业希望他们做的事情。这样做永远不会奏效，尤其在今天的信息经济时代，员工不再仅仅转动扳手，而是运用人际关系和知识，他们创造的结果并非一天半天就能看到。正如宝洁公司前总裁雷富礼所说的那样：“领导者的命令和控制模式，在99%的时间里都不会起作用。”
这就是“激励”一词在当今顶级大企业里大受欢迎的原因。宝洁公司开展了一个名为“激励型领导”的发展项目，此项目明确教导领导者去激励同事。在美国运通公司，副总裁以上职位的人都会参加一个叫作“领导人激励和员工参与”的项目。这些企业意识到，激励员工的最好方式就是赋予他们使命感。对一些杰出企业，例如美敦力（Medtronic）和礼来公司，使命感深深扎根于他们拯救生命或治疗疾患的历史中。对其他企业来说，发现和创造一种使命感需要深入到企业灵魂。这不是那些缺乏勇气的人能做到的，但对于任何想有效激励员工、成为世界级企业的组织来说，都必须这样。
投入大量时间、金钱和精力发展人才
没有廉价的人才发展计划，你也不能将人才培养计划和现有的人力资源流程捆绑在一起。那些杰出企业的首席执行官都认为，人才培养是他们工作的重心。的确如此，对首席执行官和其他高管来说，最大的投入可能就是时间。例如，麦当劳的首席执行官吉姆·斯金纳（Jim Skinner）亲自评估公司前200名经理的培养；通用电气的伊梅尔特亲自评估前600名经理；美敦力总裁比尔·霍金斯（Bill Hawkins）说，自己在人的问题上花50%的时间；其他许多杰出企业的首席执行官也报告了类似的百分比——这方面成了他们花费最多时间的地方。许多企业宣称他们对培养领导人感兴趣，但这个领域的权威专家、密歇根大学的诺埃尔·蒂希说：“检验他们的承诺非常容易，只要让我看看首席执行官的工作日程表就行了。”
首席执行官投入时间只是一个开始。许多管理者都注意到，这些行为会产生复制效应：当直接下属看到老板专注于此事时，他们会自觉地努力培养人才，他们的下属也会这样做，以此类推。并非这些企业仅仅依赖榜样的力量。几乎所有公司都考核管理者在培养人才方面做得如何，包括他们自己。美国运通公司有着非常严格的激励系统，管理人员25%的浮动工资取决于人才培养。
接下来的开支会非常大，但首席执行官们似乎毫不怀疑这么做的价值。坐落在纽约市北部的通用电气克劳顿管理学院，是一个占地52英亩的美丽校园，很显然它要花很多钱，但如果每年都让数千名经理在这里接受培训，那花的钱就更多了。“我们无论顺境逆境，都不断注入资金，”伊梅尔特说，“我从杰克·韦尔奇那里学到这些，现在还这样做。”惠而浦公司几年前决定开发自己的人才培养课程，如今这个计划比以往任何时候都大，但在上面花的每一分钱都值得。公司首席执行官杰夫·费蒂希说：“这是我们公司做得最好的一项投资。”
使领导力培养成为公司文化的一部分
虽然杰出企业的高管们经常谈到自己企业的领导力培养计划，但他们都认为这个术语不够准确。培养领导力并不只是一个计划，更是一种生活方式。例如，诚实的反馈必须合乎企业文化，但许多公司并非如此。花费大量时间的指导必须被认可；为非营利性组织工作必须得到鼓励，而不仅仅是被接受。这样的文化不是通过简短的通知就能形成的，而是需要时间来打造。这也是通用电气被公认在人才培养上做得最好的原因。1892—1912年担任通用电气首席执行官的查尔斯·科芬（Charles Coffin）认识到，通用电气的真正产品不是灯泡或电动机，而是商界领袖。培养商界领袖是公司从建立之初就专注的目标。