我就这样做出将3721出售给雅虎的决定。虽然我摇身一变，从3721的生父变成了雅虎中国的职业经理人，但是我对雅虎完全不是一个职业经理人对于一家公司的态度，因为我好像还把3721抱在自己的怀里，好像我的孩子只是换了一个名字。
经过大学毕业之后的几次创业失败，经过了在3721创立期间九死一生的故事，我更对韦尔奇的书《商业的本质》里所描述的内容感同身受——
这是一种很稀缺的优秀品质。我们谈论的不是对风险的普通容忍，也不是高于平均水平的容忍。要成为一个企业家，你需要极大的勇气、疯狂的激情和超出理性的决心，忍受反复出现的近乎死亡的体验。
我把雅虎中国当成了自己的事业，它寄托了我做搜索的依托，我把雅虎中国变成了一个可以驰骋的战场，让它占据了我情感上的全部。
“醉卧沙场君莫笑，古来征战几人回。”这是宁愿战死在沙场上的情怀。敦刻尔克大撤退之后，英国政府一度主张和希特勒、墨索里尼和谈，丘吉尔说：“如果我在任何一刻想谈判或投降，每个人都会站起来把我从位子上拉下来。如果我们这个岛国漫长的历史要结束，只有在我们每个人都倒在地上被鲜血呛住的时候。”
这就是我当时的心态。
雅虎在当时是所有互联网人仰视的目标。创始人杨致远是我们这些互联网晚辈敬仰的英雄。有人这么评价杨致远：“一百年后，如果人们只记得两个对互联网贡献最大的人，那么这两个人就是杨致远和戴维·费罗。他们对世界的贡献不只是创建了世界上最大的门户网站雅虎公司，更重要的是制定了互联网行业全世界至今遵守的游戏规则——开放、免费和盈利。也许一百年后雅虎公司将不复存在，但是人们会把他们俩和爱迪生、贝尔和福特相提并论。”
从某种程度上讲，雅虎开创了整个互联网产业，凭借着免费的精神，互联网得到了大范围的普及。很多人都这么认为：“如果不是雅虎，互联网很可能像汽车一样，在相当长的时间里只能是有钱人的奢侈品。”
但是，一家公司开创了一个先进的理念，并不意味着它可以保持技术上的领袖地位。当时，我沉浸在对雅虎的推崇与期待当中，对雅虎在技术上的逐渐落后并没有立刻参透。这些感觉，都是在互联网的递延发展的过程中，慢慢体现出来的。
2001年的互联网泡沫同样席卷了雅虎这家赫赫有名的公司。这一年，90%的互联网公司几乎都维持不下去了，就连电子商务巨头亚马逊公司在2000年也不断亏损，数额超过了10亿美元。《巴伦周刊》的封面刊登了一篇文章，指出像亚马逊这样的网络公司，正在风险投资上孤注一掷，而且在以疯狂的速度自毁前程。
雅虎和亚马逊一样，在2000年之前进行了很多疯狂的收购。雅虎更是在2000年之前在技术上没有什么投入，反而在1999年，以57亿美元的高价买下了一家叫Broadcast.com的公司。这家公司如同早期的YouTube，但是在当时的条件下，上网看视频的人还乏善可陈。该公司后来只为雅虎创造了2000万美元的产值，更不用说利润了。
2000年之后，雅虎受到了巨大的冲击，市值蒸发了90%。2001年初，雅虎已经亏损9300万美元，收入下滑了42%，公司股票评级被美林证券从“中立”调降到“出售”，华尔街的一批算命先生甚至公开宣布：“雅虎模式已经走到尽头。”
面对困境，雅虎的首席财务官苏珊·德克尔临危上阵。她把公司所有的项目进行了重新排序，停止了对那些不盈利的项目的投入，慢慢地让那些项目自然死亡。这种“休克疗法”保住了雅虎财务的稳健性。
而另一位出现在我在雅虎任期内的全球CEO也功不可没。他叫特里·塞缪尔。这是一位出身于媒体的CEO，来自华纳兄弟电影公司。雅虎的董事会看重他在传统媒体方面的经验，请他来主持雅虎的工作。因为他个人的从业经验，塞缪尔的思维基本上停留在了传统行业。
但是他做对了一件重要的事情，就是在Overture公司市场份额低迷时出手，买下了这家发明竞价排名的公司。这一重要举措，让雅虎完成了独立于Google进军搜索市场的布局。在2002年到2003年互联网大洗牌的时候，雅虎用十几亿美元收购了除Google和Ask Jeeves以外所有的搜索引擎和拥有数十万广告商的Overture。
随着塞缪尔的改革，雅虎的各项业务上升。在连续六个季度亏损之后，雅虎终于在2002年第二季度重新实现盈利。截止到2003年第四季度，雅虎已经有63%的收入来自搜索服务，营收达到了创纪录的6亿美元。2004年初，雅虎终于及时清醒过来，中止了和Google的合作。
塞缪尔把中国视为潜在的最大市场，而正是因为雅虎在全球搜索上的布局，让我产生与这家公司合作的决心。此前，因为Google对我们的冷淡，因为我对搜索不死的决心，让我对依托雅虎的技术来提升中文的搜索布局充满了灼热的渴望。
雅虎对于中国市场，到底是看中收入，还是一种战略布局？我当时认为是后者。因此我很快从出售公司的伤感中满血复活，准备大干一场。对于公司合并来说，最痛苦的时候，就是对两家公司进行文化与人事上的重新整合。而我刚刚在雅虎上任时，面临的就是这件最痛苦的事情。这是从一个创业者到一个职业经理人的痛苦转变之必修课。
2004年1月1日，我把雅虎中国的团队搬到了3721的办公室所在地——和乔大厦。3721的标识已经不见了，到处涂的是雅虎公司的标志色——紫色，很多墙面也进行了新的装修，被刷成了雅虎的颜色，上面有一个白色的大大的“Y”字，雅虎范儿已经铺天盖地席卷着3721的诞生地。
一个优越感十足、有着金字招牌的“高帅富”公司，现在被一个本土化的职业经理人接管。文化的冲击是根本绕不过去的，而员工的工作节奏势必要发生翻天覆地的变化，而这种变化必然包含着动荡和冲突，甚至势必会出现一些丑陋。但是，在经历了那么多职场和商场的动荡之后，我知道，丑陋的部分势必包含在一切革命之中。
雅虎，一个金字招牌，一个节奏不紧不慢的美国公司，要跨过心理上的那道坎儿，接受在中国市场上日夜拼杀的节奏，成为一个重新创业的中国企业，让所有的员工以创业精神重新工作，不会是一日之功。改造公司文化，让雅虎中国能够适应中国市场上的短兵相接和白刃相见成了我们的目标。
整合一开始就阻力重重，由于公司新的角色和新的定位已经和原来的大相径庭，雅虎员工的工作强度与力度也完全变了。雅虎的老员工逐渐感觉到，外企的那一套渐渐吃不开了，很多雅虎中国原来的员工选择了离开。
高管最容易成为公司并购中最先离开的人，雅虎中国也不例外。从最开始的拓展部总监张佳君，一直到副总陈建豪，不少原来雅虎中国的高层选择了离开。一直在紧紧盯着雅虎中国的最新动向的记者们，当然不会放过这些重要的信息，他们马上就对我开始了犀利的评判——“200人的3721收编了50人的雅虎中国。”
《环球企业家》发表了《雅虎门口的野蛮人》这篇文章，它在网络上疯狂流传，也颇代表了一些局外人观战的心态——
原雅虎中国的经理们陆续走人，而周不但掌印雅虎中国，也继续控制着3721。但据说，周只有完成一个难度不小的两年业绩目标，才能将1.2亿美元全部入袋。
很多人不理解为什么杨致远他们会如此信任并且高调地支持一个连英语都说不流利的“土鳖”创业家，同时他们也在观望，向来作风独断专行的周将如何跟他的前任兼现亚太区直接上司合作，以终止全球头号门户网站在中国的失败记录。
“我没有想要改变雅虎什么，我只是希望把雅虎原有的创新、积极主动、快速行动的部分放大，再加上3721的做事方式。”周鸿祎反复强调，“本土化并不是排斥海归。”
另一个记者在《周鸿祎斧凿雅虎中国》里更鲜明地表现了雅虎中国当时风格的改变——
周鸿祎确实改变着雅虎中国。按规则办事、小心求证的作风，转换成“为达目的不择手段”“要快、不怕犯错误”的信条。同时，雅虎中国开始摆脱以往单纯依靠广告的收入模式，网络实名和短信开始成为最大支柱。人变了、业务变了、文化变了，势必波及雅虎品牌。业内人士说，雅虎这个品牌已经缺少了以往高贵稳重的气息，开始同3721这个极端务实、是非缠身的名字联系在一起。不知道杨致远是否已经完全明了中国雅虎正在面对的转变，也不知道是否已经准备好以这样的转变来换取在中国的市场利益。虽然这样的市场利益并不确定是能够长期维系的。
在痛苦的磨合期里，到处都是本土文化和美国公司文化的冲突。可以说，公司内部的人事整合与文化整合，是雅虎并购3721之后最难熬的时光。我又喜欢直来直去，奉行不装不端的办事风格，所以注定了这是一项到处得罪人的工作。但环顾周围，中国互联网公司正在攻城略地，今天失之毫厘，明天谬以千里。我不仅有重塑雅虎中国品牌的沉重任务，还有实打实的利润考核目标，市场和总部都如猛虎一样盯着我。我考虑的，是怎样做对的事，而不是做一个面善心慈的“老好人”。我相信，文化的纷争是此消彼长的，我希望用一种创业的文化来洗掉雅虎中国的官僚气。
面对质疑，我在很多公开场合回答了大家的问题，我说：“雅虎中国的老员工走了不少，但是也有不少员工留下来跟我们一起共同创造雅虎中国的业绩，做得非常好。为什么会有人走呢？因为雅虎中国过去的文化和现在的文化确实不太一样，过去雅虎中国总部给的资源很少，没有资源做事，大家慢慢养成了一种慢慢做事的方法，现在这种方法对原来的习惯冲击太大，对很多人意味着要改变很多，这种改变很困难。我觉得我对他们做出这种选择很理解。不能说哪个更好，只能说哪个更适合你。有的人，因为不适合离开也很正常。”
并购协议刚刚签订不久，我们就迎来了2003年的圣诞节，刚刚结束并购，公司有着一种昂扬向上的心气是必不可少的。我带着雅虎中国全体300多号员工来到了三亚度假。当然，这是我希望借机鼓舞新公司士气的场合。300多员工聚集在海滩上吃烧烤、喝啤酒，彻夜狂欢。而我面对着大海，发表了致辞：“雅虎中国这架飞机马上就要起飞了，新的雅虎要有新的精气神和风貌，当然，我们也要做不同的事情，去改变这个世界。”
员工发出阵阵欢呼。
那夜，我和员工喝高了，我竟然在泳池边表演了浅池跳水，醒来一看，门牙掉了两颗。