16 再见，T型车；你好，A型车
在美国历史上，没有任何一种产品能像T型车一样在那样短的时间内让美国发生那样大的变化。汽车时代并不是它开创的，但是在千百万美国人的脑海和心灵中，汽车时代确实是它创造的。没有它，人们不会在那个时代享受那么多的快乐。在至少10年里，T型车加速了汽车在整个美国社会的普及。当然，还有其他许多汽车涌入市场，但是产量达数百万的T型车也促进了公路、停车场、交通信号、服务站等许多交通设施的发展，这一切也让其他汽车变得更有吸引力。换句话说，T型车不光自我繁殖，也孕育了其他汽车。正是这一点，让它成为20世纪的一种独一无二的产品——或者说偶像。
在20世纪20年代，每8个美国工人中就有一个在与汽车有关的行业中工作，比如炼油业、橡胶制造业和钢铁工业。福特汽车公司所发起的革命让这些劳动者中的大多数都能在5天、40个小时的工作周中拿到过得去的工薪收入。1920年，尽管有810万辆客用汽车在美国注册，铺砌平整的道路却只是例外，不是常规。乡间小路通常尘土飞扬，车辙满地。但随着T型车的迅速普及，道路建设成了美国政府的主要行动之一。比如在1920年，修路费用位列美国第二大公共开支，仅次于教育支出。密歇根州共和党参议员查尔斯·E·汤森（Charles E.Townsend）呼吁建立全美高速公路系统以及一个监控这一系统的联邦高速公路委员会。这是一个相当自然的政治立场：美国每一个地区的公民都在盼望能够适应新车辆的新公路。另外，科罗拉多和蒙大拿等对发展旅游有兴趣的州正在想方设法地把更多的客人吸引到它们的公园。
高速公路又催生了其他一些必需品：第一家汽车餐厅，1921年出现在达拉斯；第一本全美公路地图集，1924年由兰德·麦克纳利公司（Rand McNally）出版；第一家汽车旅店，1925年加利福尼亚州的圣路易斯奥比斯波；第一家购物中心，1925年密苏里州堪萨斯城；第一个公共停车场，1929年底特律。“到1920年，汽车已经不再只是一种休闲娱乐产品，它成了一种真正的必需品。”历史学家福尔克·基尔斯特茨（Folke Kihlstedt）写道：“为了服务于它，全新的基础建筑设施发展起来。”对此，住宅设计的变化是最好的证明。前门走廊和会客厅逐渐让位于几乎家家都有的车库。起初，它们大多藏在房子后面，但后来它们逐渐前移并最终与房子并在了一起。到20世纪40年代，一些设计甚至让车库或者车棚占据了房子的正前方。于是，停车方式显示出一种中心化，把非正式风格和一种汽车精神引入了中产阶级家庭。围绕汽车，一种全新的生活方式发展起来。
在美国景象的变化上，没有什么比加油站的蔓延更显著了。似乎在一夜之间，它们就从一边的海岸扩散到了另一边的海岸。在T型车出现之前，车主们是提着桶到五金商店或街边小贩那里购买汽油的。但是，把汽油装入敞开的容器不仅不卫生，还很危险。到20世纪20年代，封闭的路边油泵已经很常见，商人们叫卖的汽油有数百种牌子，包括德士古（Texaco）、辛克莱（Sinclair）和海湾（Gulf）。激烈的竞争促使石油经销商们通过更容易辨识品牌的销售站来突出自己的产品。它们沿着主要道路建立了许多怪模怪样的加油站。
美国的汽车繁荣也带来了对更高安全性的需要。几乎每个镇都有自己的巴尼·奥德菲尔德在公共道路上制造大麻烦。虽然T型车的最高设计时速只有40英里，但修理厂或家中后院的工具可以很容易地把这个数字提高一半。不管怎么说，为了追求刺激，总有办法超速，而所有的“速度魔”都知道这一点。高速驾驶越来越流行，而且对新驾驶员永远都有吸引力。“我很谨慎，也很节俭，”年轻的T型车主人威廉·阿什当（William Ashdown）说，“至少在买汽车前是这样。”当然，危险并不是一种有趣的东西。在1924年，有超过23000人死在高速公路上，超过70万人因危险驾驶而受伤。州和地方政府立即做出反应，颁布实施了大量的驾驶、交通和安全法规。令人恐惧的超速罚单就是那时候发明的。
但就连交通革命的阴暗面（环境污染、事故、交通堵塞等）也创造了经济和科学机会。其中之一在1920年被底特律警官威廉·波茨（William Potts）把握住了。他的职业让他对交通中的混乱和冲突怀有一种特别的厌恶，因为在巡逻区域内，他每天都能看到自行车、马车和汽车争先恐后地在熙熙攘攘的城市街道上抢路的情景。于是，他借鉴了铁路上的做法，把三个铁路信号灯改造成了一种现代人再熟悉不过的红、黄、绿三色交通信号灯。在得到底特律警察局局长的许可后，波茨把他的自动灯装在了伍德沃德大街和密歇根大街的交叉路口上。一年以后，大都市区内又装上了15个这样的信号灯。到20世纪20年代末，美国所有大城市的交通都已置于三色灯的控制之下。
在20世纪20年代，福特汽车公司似乎能在任何一个地方做任何一件事情。而在它所做的所有事情中，最令人遗憾的莫过于1921年解雇威廉·克努森。从本质上说，这个插曲是当时福特汽车公司管理政治的一个典型反映：克努森发现，其他人的阴谋已经让他失去了老板的支持，他的命令经常被查尔斯·索伦森、亨利·福特或其他任何人彻底驳回，在公司中，他已经站不住脚了。同詹姆斯·卡曾斯和哈罗德·威尔斯一样，威廉·克努森具有福特汽车公司不可或缺的才能。但与辉煌中愤然离去的卡曾斯和威尔斯不同的是，他尚未达到事业的巅峰就被解雇了。
大个子丹麦人的浓密胡须和亲善举止让他看起来像是一个和蔼的大叔，但他的特征远不只这些。就连经常故作迟钝的亨利·福特后来也不得不承认，克努森是“美国最棒的生产管理者”。足智多谋的克努森规划和改进了福特汽车公司的许多任务厂，组织后勤，支持新程序，让10万台机器的工作和谐平稳。公司产量能从1911年（他加入公司的那一年）的78000辆上升到10年以后的100万辆以上，克努森或许起到了不可或缺的作用。
一位曾经在底特律的一次晚宴中无意听到亨利·福特夸奖威廉·克努森的记者，后来问福特他为什么让这么优秀的一个执行官离开。“这是一个很好的问题，”福特回答说，“对我来说，克努森先生太强大了，很难控制。你知道，这是我的企业，是我建立了它，只要我活着，我就会按照我的方式经营它。克努森先生想按他的方式经营它。有天早上我突然意识到，我一直在同克努森先生而不是敌人们做斗争，就因为我想让事情按照我所希望的那样进展。我让他走，不是因为他不够棒，而是因为他太棒了——对我来说太棒了。现在，我可以集中精力了。”
亨利·福特也很棒，但是还没棒到不需要好助手的程度。要让他的庞大帝国顺利运转，必须有比他还要优秀的执行官，哪怕只有几个。当然，人才越多越好，但这不是亨利·福特的风格。他作为一个老板的唯一弱点在任何公司都是危险的，而在福特汽车公司，那几乎是自杀性的，而且他越来越倾向于把属下善意的不同意见等同于对他个人的敌视。
威廉·克努森在福特汽车公司的最后一个重要任务是扩大公司在欧洲的生产设施。当其他一些人，包括亨利·福特，仅到访了欧洲各国的首都，目睹英国工厂日益兴旺而法国工厂江河日下，克努森负责的是为新装配工厂选择厂址。他在西班牙卡迪兹和祖国丹麦的哥本哈根所建立的两家工厂都将获得长久成功。但当他于1920年返回底特律时他却发现，在这个公司正高奏凯歌的时候，欧洲任务削弱并非提高了他的权威。他早已习惯了与查尔斯·索伦森的矛盾，但现在，他的对手已经凭借监控荣格工厂而攀升至新的高度，于是，情况变得让他无法忍受了。“从欧洲回来我就发现，”克努森后来对他的一个朋友说，“我对生产事务的指令不是被否决就是被忽略。”1921年早春，当克努森正准备前往英格兰检查那里的工作进展时，他的行程突然被取消了。
4月1日这一天，克努森离开了公司，他或许是主动辞职，也或许是被直接解雇。“我还记得（亨利·福特）是什么时候让我走的。哦，天哪，那到底是怎么了！”当时，在福特行政办公室工作的乔治·布朗回忆说：“克努森先生把所有东西都收拾好了，正准备出发，但是在那么短的时间内——可能也就几个星期，他就知道他不用去欧洲了，他全完了……我不知道他们为什么让他走，但如果说我也见过谁发狂的话，那就是克努森先生。当他得知消息时，他真的太难过了。”根据布朗所说，办公室的传闻是克努森和亨利·福特爆发了激烈的争吵，克努森当时说，“我发誓，亨利，如果你这样对我，我会把你打垮！”克努森自己的说法则略有不同，他后来说，是他自己明确地提出了辞职，因为他不想再同亨利·福特争吵，福特汽车公司永远都是福特第一。
在福特汽车管理层的那个混乱时期，哪一个人“全完了”都不重要，不管他是辞职还是被辞退。于是，克努森也加入了“福特男校友联盟”，成为一长串发现自己在福特汽车公司已经“全完了”的优秀管理者之一。
单从财务实力上说，除福特汽车公司之外最引人注目的公司是帕卡德和通用汽车。帕卡德只生产高档汽车，并不是特别需要一个擅长大规模生产的人，但通用汽车以及“有干劲儿”的通用新精神引起了克努森的兴趣。相比其他两家公司，总部位于曼哈顿的通用汽车公司与底特律的关系不是那么紧密。天才建筑师艾伯特·卡恩为公司设计了一座树立在底特律西大道的办公大楼，但公司的生产部门遍布密歇根东南部的每一个城镇。从这一点以及其他一些方面来看，通用汽车与福特汽车公司是截然不同的。在福特汽车公司的荣格工厂，一扇大门内能塞多少工作，就塞多少工作。
贵族气十足的皮埃尔·S·杜邦，1920年12月1日之前的通用汽车公司总裁，代表着汽车行业中的一种新东西：大企业。在他被境况不佳的通用汽车请去的时候，他正准备从家族化工公司退休，回到他的朗伍德豪宅去享受他期盼已久的乡村乐趣。作为一名出色的企业领袖，杜邦坚决信奉那些让企业的可预测性尽可能高的系统和控制手段。为了把自己的风格带到通用，他也把自己的会计专家队伍带到了底特律，但他最依赖的是艾尔弗雷德·P·斯隆——比利·杜兰特留给他的执行官。尽管斯隆是公司资深员工，但是他在过去干得并不开心。对他来说，杜邦的那种系出名门的保守主义是对杜兰特马戏团的一种让人高兴的纠正。
在杜邦的支持下，斯隆改变了通用汽车的部门划分，以便让杜兰特时期的那些五花八门的产品各自获得一种方向感，每一种方向只针对一种顾客。凯迪拉克和别克位居最高档；奥尔兹和奥克兰［Oakland，被重新命名为庞蒂亚克（Pontiac）］处于中档；而1921年时只卖795美元的雪佛兰是价格最低的通用汽车。斯隆还重新组织了每一个部门中的管理职位，保证来自上层的命令全都是关于政策的。而根据政策做出决策的权力，牢牢地掌握在各部门的现场执行官手中。
如果斯隆以福特汽车公司为模仿对象，他就不会制定出这种与迪尔伯恩无结构、帝国式的一人统治完全相反的公司规划。在福特汽车公司，管理者们仍然没有头衔，组织结构图也不存在。“他们都是自己为自己创造工作的，”福特在1923年这样描写他的员工队伍，“但是工作并不是无限的。他们只能去做最适合他们的事情……这看起来似乎有害，但实际上不是。一组全都下定决心要完成工作的人很容易完成工作。他们不会因为没有权威而遇到麻烦，因为他们不会去琢磨头衔。”
威廉·克努森被通用汽车公司井然有序的管理吸引了，于是，他通过一个朋友安排了与艾尔弗雷德·斯隆的一次会面。结果，克努森被斯隆聘为公司顾问。很快，斯隆又请他担任了雪佛兰汽车的生产主管。当时，雪佛兰汽车的形势看起来并不妙，它的销量只有61000辆，而同档次的福特汽车却已达到了900000辆。一家受雇研究雪佛兰前景的咨询公司得出结论说，没有什么汽车能同福特T型车竞争，雪佛兰部门应该被裁掉。皮埃尔·杜邦也完全赞同这样做。就像斯隆后来所写，考虑到T型车和雪佛兰的市场份额分别为60%和6%，“福特汽车公司几乎已经把低价市场完全掌握，正面与它竞争就像是自杀一样。从它手中抢走销量所需遭受的损失，没有美国财政部那么多钱是无法承受的”。然而，艾尔弗雷德·斯隆的建议是把雪佛兰保留在通用阵容中。
通常情况下，斯隆将会接受专家的建议，因为那是与它所支持的“集中化/分散化”管理相吻合的。然而在雪佛兰的问题上，他考虑的不是事实和研究结果，而是颜面。他认为像通用汽车这样的大企业在任何市场上败退都是一种耻辱。当时有一种传闻是，斯隆是在回应福特汽车公司收购林肯的行动，因为他认为那是对通用汽车的“摇钱树”凯迪拉克的一种直接挑战。如果福特汽车公司敢践踏凯迪拉克，那么通用汽车公司也敢与T型车较量。但是，斯隆的真实想法可能要更具机会主义一些。他相信市场定位，而且相信自己已经发现了一个其他人未曾发现的低价领域——价格比T型车稍高一点儿的汽车。在斯隆的支持下，雪佛兰活了下来，但并不是无限期的：纽约的政策制定者们在等待机械明星查尔斯·F·凯特林（Charles F. Kettering）完善一种他承诺将很快让雪佛兰焕然一新的风冷发动机。
被称作“冷铜”的这种新雪佛兰的问世并没有那么快，一次又一次让人难熬地延期。在一年半的期盼之后，它终于上市，但仅仅出售了大约100辆，它就被证明是一个废物，被立刻抛弃了。卖出去的冷铜雪佛兰中只有两辆没有收回，其他的全都被通用汽车公司砸个粉碎。两位幸存者之一已经卖给了亨利·福特，他把这辆车当成了对T型车最新挑战的纪念品。雪佛兰总裁因部门的失败而承受了巨大的压力，最终精神崩溃。威廉·克努森接替了他的位置。
在1923年中期，斯隆已经被任命为通用汽车公司总裁，而且已经清楚地认识到了汽车市场中的新机会。正像他在回忆录中所说：“在这个行业的历史上，很少有什么变化能与20世纪中期那样的巨变相媲美，或许只有一次，那就是T型车在1908年的崛起。作为对当时T型车霸主地位的一个挑战，我们正是得到了变化的帮助。在汽车业的传统模式下，我们找不到立足点。对我们来说，变化意味着机会。我们很高兴用自己的努力抓住了机会，最大限度地利用了机会。”
斯隆从历史角度描述他所观察到的机会：汽车生产的第一个时代被豪华汽车制造商控制——他把那称作“档次”市场。第二个时代，据他所说，是一个“规模”市场，由福特汽车公司创造并统治。在开始于20世纪20年代中期的第三，也是最后一个时代，规模市场也开始渴望一点点儿上层的感觉。仅仅充当交通工具已经不能让人满意，汽车制造、营销和融资方面的新方法允许顾客们向上层靠近，因为一辆汽车可以变得比他们以前能够买得起的任何汽车都要好。这些就是通用汽车执行官们所发现的趋势，按照斯隆所说，汽车行业已经演进到了“规模-档次”时代。
在那些年，福特汽车公司的战略完全是以价格为核心的：它们已经开发出了一种大众型汽车，所有要做的就是通过价格的不断下降赶走竞争者。在那个时代，银行还不提供购车信贷，所以消费者必须用现钱买车，因而更低的价格确实能带来更大的销量。事情就是这么简单。但是，通用汽车执行官约翰·J·拉斯科布（John J.Rascob）用分期付款将给汽车行业注入了新活力。拉斯科布是一个不怎么懂汽车但是对钱的力量一清二楚的人，他组建了通用汽车承兑公司（General Motors Acceptance Corporation,GMAC）提供对通用顾客的贷款。1924年，每三辆售出的通用汽车中就有一辆是通过GMAC融资的。根据一种至今仍流行在市场中的哲学，信贷消费的顾客比不得不提前存钱的顾客更容易接受价格更高的东西。
克努森马上指派前途无量的雪佛兰机械师奥曼德·E·亨特（Ormand E. Hunt）重新设计雪佛兰，把它的性能再稍微提高一点儿。但1925年的K型车不仅是稍好一点儿，它所拥有的主要东西就是诱人、牢固的卖点：它比从前的车型更长、更结实，消音性能也好得多，用杜邦的杜科漆涂成了五彩靓丽的糖果色，有一个内置的克莱克松电喇叭，作为一款封闭型汽车，它还有一些高档同类型汽车的特征，包括挡风玻璃刷和车内灯。这样的外观和品位（或者说档次）还从未出现在低成本汽车上。对那些仍在考虑T型车的人来说，雪佛兰的吸引力在于它是一种现代化的汽车，有变速排档传动系统、四轮水压刹车系统、低压轮胎和减震器。T型车没有这些东西，它仍然依赖于1908年推出的那些可选择设备，基本配置甚至不提供自动点火装置和可装卸轮胎。如果福特工厂所提供的可选择设备或者修理市场上的改装让T型车也达到雪佛兰这样的水准，那它的价格就不会那么低了。面对T型车的统治，这就是斯隆对雪佛兰的市场定位。
根据斯隆所说，重视封闭型汽车是汽车业的另一个趋势，雪佛兰考虑到了这一点，而且坚决遵循了这一点。封闭型汽车既不受天气影响又相对安静，是20世纪20年代中期规模市场上的时兴产品。除了其他所有特征以外，它还是一种身份象征。1919年，它的市场份额只有10%，1923年达到了34%，1927年更是高达85%之高。当雪佛兰和T型车的较量愈演愈烈，封闭型汽车成了一个关键。强壮沉重的雪佛兰K型车大方堂皇，轻巧的T型车在多用性上无法与它相比，而且封闭设计仍很初级。另外，T型车当然不能提供雪佛兰那样的舒适感。
威廉·克努森不知疲倦地用不断上升的产量和稳步提高的质量支持雪佛兰的营销战役。每年，他和他的销售经理理查德·H·格兰特（Richard H.Grant）都会开着一辆雪佛兰出访某个地区，或者去新英格兰，或者深入南方腹地和其他一些地方，激起当地经销商的热情，听取他们的建议。他在推广雪佛兰上的热情和努力甚至让一些人猜测他是在兑现打垮亨利·福特的誓言。雪佛兰的销量在1923年翻倍，1924年的公司庆祝会上，大家要求克努森说几句话。有些紧张的克努森走上芝加哥老帕尔默酒店（Palmer House）宴会大厅的讲坛，把双手举向天空，用一种比平常浓重许多的丹麦口音大声叫道：“它们一辆，我一辆。”这就是他的全部发言。
近两千名雪佛兰经销商没几个明白他在说什么。那几个明白他在说什么的人替他翻译了一下：只要福特汽车卖出一辆，他的雪佛兰就要卖出一辆。于是，大厅中沸腾了，欢呼声几乎要把酒店震塌。这是通用汽车公司第一次公开承认雪佛兰确实要与T型车正面竞争。这是一个大胆的宣言。上一年，福特汽车卖了180万辆，雪佛兰所报出的销量是416000辆。“它们一辆，我一辆”成了雪佛兰的战斗口号。
通用汽车用一种创新方法进一步发展了它的信贷业务：公司允许顾客们用二手车充当首付款。当这种折价贴换法提高了旧汽车的价值，也让福特迎来了一个新敌人，一个甚至比斯隆和克努森所能召唤出来的任何敌人都要可怕的敌人：他以前所生产的T型车。唯一能击败一辆新T型车的汽车就是价格打对折的一辆旧T型车。在20世纪头10年，迅速膨胀的汽车市场远远超过福特的生产能力，道路状况也很不理想，因此旧车市场对新车销售没有影响。但到20世纪20年代中期，一辆使用了一年的汽车并不一定会损坏。因此，1923年的180万辆新T型车意味着1924年的顾客们有充分的余地在新旧T型车之间做出选择。
同样的问题也可能出现在雪佛兰身上，但是通用汽车公司通过每年一度的车型变化赋予雪佛兰一种重要的免疫力。改进会在生产过程中继续，但是那些新特征，也就是会转化为买主夸耀点的新卖点，将保留到下一年秋季新雪佛兰上市时露面。
当通用汽车公司在四条战线上全面出击（分期付款、旧车折价、强调封闭型和车型变化），亨利·福特似乎对此视而不见。“T型车是世界上最完美的汽车。”他坚持说。他的看法是可以理解的，T型车的销量仍在上涨。但这部分上是因为新车市场仍在扩大。坐在俯瞰中央公园的通用汽车曼哈顿摩天大楼中，艾尔弗雷德·斯隆已经注意到，福特汽车的市场份额已经停滞不前，雪佛兰正在赢得市场。
“我们把顾客标准化了！”福特汽车公司的一名执行官洋洋得意地说。而雪佛兰则把顾客们定制化了。雪佛兰经销商们展示给顾客的汽车甚至没有一辆是黑色的，但除了黑色，实际上每一种颜色都有。车身样式漂亮生动，顾客们不仅可以选择自己喜欢的汽车，还可以选择付款方式。GMAC的贷款申请表就在手边，经销商可以当场敲定交易。
“华美而又年轻”是1925年一则雪佛兰广告的标题，而顾客们也明显感受到了T型车既不华美也不年轻。“更大、更好”是雪佛兰的座右铭，每一则报纸或杂志广告都以“最低成本的高质量”为结论。所有的口号都在强调同一种比较，而且顾客们也知道当一则广告向他们展示了一辆苹果红色的雪佛兰汽车，它是想让呆板的黑色T型车相形见绌。1926年，销售大战到达了一个转折点，福特的销量停滞不前，雪佛兰高歌猛进。
务实的埃兹尔·福特像艾尔弗雷德·斯隆一样看清了形势，虽然他不像斯隆那么愉快。7000家福特经销商也看清了形势。“T型车的黄金时期已经过去了，”宾夕法尼亚经销商威廉·P·杨写道，“所有的经销商都知道这一点，但是他们的报告和建议都遭到了拒绝和侮辱。公司告诉他们，所有的麻烦都在于他们缺乏推销能力。”
“降价……已经不能复兴每况愈下的福特汽车，”杨继续写道，“改变车身设计的权宜之计以及迟来的小改进已经不能让潜在顾客们满意。”
一些沮丧的经销商投奔了其他生产商。执行官们也遭受了挫折，但是没有一个人敢谈论T型车的末日，至少没人敢大声谈。这是一种异端邪说。
威廉·克努森刚到通用汽车公司就让上上下下的同事们吃了一惊。上任第一天他就告诉下属，他不会从福特汽车公司挖人来取代他们中的任何人——而且他还把这种信念传播到了各个管理层。但没过多久，通用汽车公司也让他吃了一惊。“好像没有一个人特别怕我，”后来，他对自己的传记作家诺曼·比斯利（Norman Beasley）说，“不管我跟任何人说话，我都会得到礼貌而又坦率的回答。如果我在视察工作并且询问关于工作的问题，我会得到我想得到的所有信息。这是一种完全与众不同的氛围，令人惊讶，我不得不注意它。”
这位前福特人承认，在大多数目标上，他的老迪尔伯恩雇主都是与斯隆的通用一致的。两家公司都在扩展机会，都能让员工们获得公平的回报。但克努森也指出，福特的系统正在崩溃。他列举了四个原因：第一，荣格工厂过于庞大，过于孤立；第二，亨利·福特从本性上来说是一个生产者而不是管理者；第三，福特承担了过多的职责；第四，福特依靠的是一组无纪律的建议者。“在福特的组织中，恐惧正在取代信心。”诺曼·比斯利根据克努森的评价写道。这一点，几乎每一个在20世纪20年代为福特汽车公司效力的人都有同感。
“我们很少见到那些最高级别管理者，”乔治·布朗回忆了公司在20世纪20年代的变化，“过去，我们可能不到一个小时就能见到福特一次。在我们去了荣格工厂以后，我们成年地见不到他……工厂太大，老伙伴们都分散开了。我们的福特精神没了。那就像是从一个小镇到了一座大城市。”
20世纪20年代中期，随着管理者之间的斗争愈演愈烈，蔓延在福特汽车公司中的恐惧感也越来越强烈了。荣格河的查尔斯·索伦森与高地公园的P·E·马丁是高层矛盾的代表。“1924~1926年这三年，公司中的气氛和情绪发生了决定性的变化，”炼钢厂经理亚力克斯·拉姆斯登批评了派别主义对公司士气的打击，“荣格帮和高地公园帮存在派系斗争。这是大老板自己说的。‘哦，那是高地公园的主意。’所谓的高地公园帮在遭受蔑视和嘲笑。”
索伦森是荣格帮之首，哈里·贝内特是副手，他被称为“索伦森的小狗”。同索伦森一样，贝内特对员工冷酷无情。两人都会毫不迟疑地执行命令，毫无理由地解雇工人，通过暗地刺探和野蛮的权力收集工厂中的信息。他们就是制造荣格河气氛的人。
在力图让荣格河的地位压过高地公园的同时，索伦森还在进行另外一场甚至更加私人化的权力斗争。在埃兹尔·福特的提拔下，欧内斯特·坎兹勒先后成为福特汽车公司的总经理和副总裁。在大约18个月的时间里，他实际上是公司的第三把手，仅排在亨利·福特和埃兹尔之后。面对坎兹勒的权威，曾经于1919年被自己的对手埃兹尔解雇的索伦森如坐针毡。
索伦森坚持认为坎兹勒不属于福特汽车公司，而且从某种意义上说，他是对的。“我很早就来了，”1906年加入公司的索伦森说，“而且在决策上从没碰到什么困难。我只拥护亨利·福特，就是这样，没有人可以动摇我。”对创立者的盲目忠诚可以解释索伦森对工作以及自己的职业生涯所做出的每一个决定。对索伦森来说，对老板忠心耿耿是领导力的必然基础。但欧内斯特·坎兹勒不是这样的人。
在曾经长时间为福特汽车公司效力的管理者之中，坎兹勒是最现代派的一个。他最终失败也是因为他敢于质疑，而且是公开质疑亨利·福特的政策，而索伦森会把所有的情况汇报给亨利·福特。索伦森有意地丑化埃兹尔·福特和欧内斯特·坎兹勒的关系，他告诉亨利和克拉拉，这个外来者正在让埃兹尔疏远父亲。这样一来，他又突出了另外一种福特永远都愿意接受的形象：埃兹尔不是一个敢于雇用有活力的人辅佐自己的有敏锐判断力的人，而是一个乳臭未干的新手和可怜的傀儡。
欧内斯特·坎兹勒是更好的商人，但查尔斯·索伦森是更好的福特人。1926年，坎兹勒写了一封便函给亨利·福特，告诉他如果能推出T型车的可行性替代品的话，公司的境况将会更好。“我应该真诚而又实际地履行您交给我的职责，所以我才给您写了这封便函。”坎兹勒写道，“但我也很伤心，因为这可能改变您对我的看法，您可能认为我对您未来的计划没有热情，缺乏信心。”坎兹勒这样做是很勇敢的，因为他知道亨利·福特对T型车有多么执着。这封6页的信实际上只发挥了一种作用：查尔斯·索伦森不断地在老板耳边重复的坎兹勒的权力欲现在有了一个坚实的证据。几个月之后，索伦森心满意足地亲自解雇了欧内斯特·坎兹勒。这一次，埃兹尔无法像7年前父亲把索伦森召回一样驳回这个决定。如果说有谁能够介入亨利和埃兹尔的父子关系的话，这个人就是查尔斯·索伦森。但是需要记住的是，索伦森的职业生涯建立在这样一个基础上：他从来不会做亨利·福特不喜欢的事情。
因所说的话而不是所做的事被解雇的坎兹勒是一个缩影，最好地反映了20世纪20年代中期困扰福特管理层的困境。公司以比其他任何公司都要快的速度生产汽车，但这只是在执行大约6年前随荣格工厂的发展而确立的那种政策。同时，亨利·福特不愿意采纳甚至是考虑汽车工厂的新发展方向。在他长时间退出前沿管理去摆弄个人爱好之时，下属们除了在本质上陷入惰性的公司里相互斗争之外已经很少理会什么事情。没有研发预算，没有设计和设计者，也没有对未来的讨论，公司已经坠入了一种典型的被动形势：问题出现了，再去解决问题。管理者们最关心的事情都是最个人化，也最不重要的事情。
“我们到达荣格工厂后，每一个人都得被改造。”从高地公园转到荣格工厂的P·E·哈格兰德（P.E.Haglund）说：“那时候的荣格工厂，他们都很冷酷，我们承受着可怕的压力……工厂的每一个人都在边缘，都在瑟瑟发抖。我们东跑西颠，忙忙碌碌，就是不知道他们在做什么。从身体上看，每个人都像一台蒸汽机一样能干，虽然精神上不是这样。而他们的双脚只要动一动，他们就算是在工作了。”
1926年，福特开始为T型车的下一轮长期统治做准备。车身换了样，更长、更低，发动机盖和车前端线条更加平滑了。另外，公司还打破了长久以来的惯例，开始提供颜色的选择。虽然最初只有黑、绿和栗色可选，但颜色上的让步仍是一种重要信息，说明福特公司已经没有为所欲为的特权了。这一年，亨利·福特甚至做出了个人让步，他最终在《迪尔伯恩独立报》上就从前对犹太人的攻击做出了公开道歉。经销商们早就在抱怨福特的反犹太言论影响了他们的销售。一名犹太商人起诉《迪尔伯恩独立报》获得成功促成了这次道歉。销量的停滞也许也挫掉了他的锐气，让他不得不停止很明显会得罪各宗教许多潜在顾客的蠢行。不管怎么说，福特信守了他的诺言，从那之后，他再也没有散布反犹太言论。
多年以后，以埃兹尔和埃莉诺为首的福特家族做出了一些勇敢的举动，努力补救亨利的“失常”对犹太人的伤害。自亨利那个时代以来，没几个非犹太家族或《财富》500强企业对犹太人的帮助像福特家族这样大。然而，“亨利圣战”的阴影已经留给了福特家、福特汽车公司和整个世界。
福特汽车公司匆忙之间的创新确实刺激了T型车的销售，但没有什么可以掩盖老式T型车在快速变化的低价市场上已经过时的事实。比起竞争对手来，它又慢、又吵、毛病又多，甚至在性价比上也已经落后了。那时候，其他一些汽车制造商也在复制通用的成功——其中最突出的是正在收购道奇兄弟公司的克莱斯勒。但雪佛兰不仅在市场上打开了一个价格稍高于T型车的大缺口，还于1926年投资1000万美元建立了一座新工厂，准备在1927年实现100万辆的年产量，加速向“它们一辆，我一辆”的目标迈进。
1927年年初，雪佛兰在销售竞赛中超越了福特T型车。就在这个一切似乎都在向雪佛兰倾斜的时候，福特汽车仍有许多忠贞不贰的顾客，就连福特新车型的谣言也能说服他们等待。然而，当屡屡有人提醒福特，他的T型车不可能永葆青春的时候，他还是听不进去。有时候他笑，有时候他打个哈欠了事。但是，当数据显示销量上涨的速度明显慢于前两年时，他也不能视若无睹了。老派的福特开始考虑新车型，与埃兹尔商议大体设计。然后，他开始从发动机着手——自30多年前在巴格利大街工棚中制造自己的第一辆车以来，他一直如此。在2月和3月，他的设计团队研发了T型车发动机的一种放大版。但是，新发动机只比老发动机高2马力。
4月，航空部出色的机械师哈罗德·希克斯被召唤到新项目中。“我被叫到了工厂北端的功率计部门。”他回忆说。
三个星期之后，希克斯带着发动机回到了功率计部门，汽化器和进气管都被更换，再加上其他一些变化，发动机功率已经达到了40马力。新车型有了自己的发动机。接下来，亨利·福特准备更进一步，开始19年来第一次真正的新车设计。
1927年5月的第三个星期以全世界的几个重大转折点为标志，每一个都成为媒体的热点。5月26日，亨利·福特和埃兹尔·福特把第1500万辆福特T型车开出了他们的工厂。5月20~21日，查尔斯·林德伯格成功地完成了从长岛到巴黎的跨大西洋单人飞行。5月25日，亨利·福特宣布T型车将要停产。这将结束交通史上的一个时代，也将结束社会史上的一个时代。福特的新闻同林德伯格的新闻一样大，全球各地的报纸纷纷在头版头条进行了报道。在停产宣言中，福特深情地颂扬了他的T型车。他称T型车是“伟大的教育家”，把发动机的力量传给了世界各地每一个角落的人。“它有毅力和力量，”他说，“它是在好路还没出现的时候就已经在路上奔驰的车。它打破了乡村地区的距离障碍，让这些地区的人靠得更近，使教育成为每个人都能获得的东西。我们仍然为福特T型车感到骄傲。”
“如果我们不为它感到骄傲，我们就不会在这么长的时间内一直生产它。”他以这句话对自己在开发新车型上的延误做出了辩解。
事实上，福特汽车公司在1927年遭受了沉重的打击，而且再也没有恢复到亨利·福特统治期内曾经达到的那种顶峰。它仍然会生产出高质量的汽车，但是在汽车革命已经加至二档的时候，它才刚刚坐在方向盘的后面。“1920年，福特汽车公司占领了低价汽车市场90%的市场份额，而且在美国所生产的所有汽车中有54%是福特汽车。”1999年，微软公司的比尔·盖茨评价说，他在给未来企业家们上历史课，“但是到1927年5月，通用汽车公司和其他一些汽车公司的技术进步已经迫使亨利·福特不得不采用最激烈的办法来挽救自己。为了新设计，他把自己的主要工厂关闭了整整一年以便重组机器设备。今天，在汽车的产量和质量上，福特汽车仍然是一个世界性的领导者，但是它再也没有恢复到1927年之前的那种行业地位。因为公司里的一些人看到了20世纪20年代中正在发生的变化。一个提出新设计的机械师因为他的鲁莽而被解雇。主要领导人听不进去。”
报纸主笔和社会评论家们想给T型车的历史画上一个句号，但这并不着急。T型车可能不再是汽车市场的统治者，但仍可以在每一条大街小巷看到它。在1927年，仍有1100万辆注册T型车，路上每三辆汽车中就有两辆是T型车。不光它的身影无处不在，它的声音也是如此：更像是嚎叫而不是嗡鸣，大得足以迫使附近的每一个人都提高嗓音说话。再加上这种声音在每一个街区都得被若干辆车放大十几倍，T型车对城市生活的震撼还会持续下去。它的发动机已经成为现代美国的音轨。
1927年，在亨利·福特宣布T型车寿终正寝的那几分钟里，大多数顾客都忘记了这款老牌福特车。他们完全被新车型吸引了。事实上，新福特汽车成了一种国民幻想，正因为没有实实在在的信息才让人迷恋（幻想通常都是这样）。亨利·福特对新福特汽车的所有评论就是，它将有“速度、风格、灵活性而且将控制交通”。
1927年，亨利·福特第一次从手头的90839000美元（几乎全是T型车为他赚的）中拿出一些来开始研发T型车的后辈——A型车。起初，福特希望能在A型车的筹备期中继续生产T型车，但市场需求明显不在T型车身上。6月初，福特关闭了自己的工厂，解雇了60000名工人。为了避免彻底失败，福特汽车公司中途退出了1927年的销售战。这一年，它的销量是480771辆。雪佛兰是1004398辆，克努森获得了“它们一辆，我两辆”的意外收获。不过，克努森很清楚，福特并没有永远退出，只是在重整河山而已。
当发动机大致确定，员工们开始设计从底盘、制动装置、传动装置、仪表盘到车顶轮廓线的其他所有东西。埃兹尔也积极参与其中，在福特汽车公司迄今为止的所有单个项目中，这是他最为投入的一个。他所设定的车身长度要比雪佛兰K型车长上几英寸，而且他坚持要让A型车的底盘低于T型车，因为到1927年，美国的大多数道路都已铺砌平整了。此外，埃兹尔在A型车采用三速排档上也发挥了重要作用。亨利·福特的要求是，A型车不光要在性能和舒适度上超过T型车，在耐用性上也不能低于T型车。虽然行星式传动系统摩擦小、零部件少，它在长距离行驶中更加可靠。然而，1927年的那些新消费者不管这些，他们不喜欢行星式传动系统的汽车，因为它驾驶起来要多费不少劲儿。亨利·福特曾想过实现行星式驱动的自动化，无须驾驶员操作传动系统。但下属们费尽口舌让他明白已经没有时间琢磨这个研究，于是这个想法被放弃了。但亨利实际上是对的。到今天，自动传动系统配合行星式驱动已经实现了。最终，亨利·福特同意把林肯汽车那样的三速排档用在A型车中。
为了保持对吸引公众兴趣至关重要的神秘性，只有12个人从头至尾参与了A型车的设计工作。其中有T型车的主要设计者之一约瑟夫·加拉姆（Joseph Galamb）和尤金·法卡斯，法卡斯专门负责弹簧、底盘以及当时非常少见的四轮刹车系统。还有两名机械师对福特汽车来说完全是新人：从林肯汽车公司租来的弗兰克·约翰逊（Frank Johnson），他是林肯的首席机械师；劳伦斯·谢尔德里克（Laurence Sheldrick），他是公司刚刚招募的，负责完善A型车的发动机。
一天，亨利·福特在一片空地上试驾了A型车。返回的时候，他已经决定把林肯汽车里的那种水压减震器用在A型车中。在1927年，只有豪华汽车和A型车有水压减震器，尽管其他厂商最终也将顺应潮流。
在另一次测试中，A型车高速撞上了其他东西，车上的哈罗德·希克斯和另一名机械师撞到了挡风玻璃上，身受重伤。所有的伤几乎都是玻璃碎片导致的。于是，A型车又一次借鉴了林肯汽车的设计，成为当时唯一装有防碎安全玻璃的非豪华型汽车。
事实上，A型车带有浓重的林肯痕迹。利用自己在林肯公司学到的知识，埃兹尔·福特把豪华型林肯汽车的许多特征移植到了A型车身上，使A型车具有了不可抗拒的诱惑力。对林肯汽车公司，亨利·福特从不多管闲事，儿子与机械师们共事的能力以及对设计工作的独到见解让他非常满意。埃兹尔对汽车的技术层面有很深的理解，但是他更像是一个出色的设计指挥者。最终，A型车提供了9种样式，有时髦漂亮的单排敞篷车，有威风凛凛的“福德尔”（Fordor）轿车，也有双排活顶轿车。
当可行的设计于1927年7月准备就绪，亨利·福特转向了一件同最终产品本身至少同样重要的事情：规划生产方式。福特坚持这样一个基本点：汽车上的任何部分都不能用冲轧方式制造。因为可以被切割的金属也可以被击碎。“所有东西都得铸造，”威廉·皮奥克说，“当然，这样做的成本是很高的。发动机上的许多冲压件都得变成铸件。所有的事情都必须正确，换句话说，他想要一种比竞争者们的汽车好很多的汽车。”铸件的制造是复杂的，但是通过大量使用原始的点焊方法，福特汽车公司使A型车成为耐用性最强的汽车之一。
那年夏天，荣格工厂安装了价值8 000万美元的机器。在这个过程中，这座庞大工厂中的几乎每一个设备都被改进或彻底更换。发电厂曾因125000马力的功率而被誉为工业奇迹，而现在，扩建后的发电厂能达到250000马力。荣格工厂第一次能够从头到尾生产完整的汽车，事实上，所有的A型车都是在这里生产的。旧机器都被转移到了高地公园，那里将会继续制造T型车的备用零部件。6月，一个月前刚刚被解雇的工人们开始返回工厂。10月，全部183313名所需员工召集完毕，总地算起来，生产方式的改进让25000人失去了工作。尽管来自高地公园的人和荣格工厂的员工仍然像以前一样相互憎恨，焕然一新的A型车工厂毕竟可以开工了。
1927年10月，《底特律新闻》上出现了这样的头号大标题：“福特新车蓄势待发”。第一批A型原型车接受了福特执行官们的检阅，它可以轻轻松松地达到50英里的时速，最高时速为60英里。一切都很让人满意，不需要再改变太多了，特别是生产方式。当所有事情都准备就绪，福特并没有急着介绍自己的新车。这时候，没几个人知道A型车是一副什么样子。11月，在神秘的面纱下，生产按部就班地慢慢开始。下线的汽车被储存起来，准备运往主要的经销商。
公众已经迫不及待了。福特并没有去煽动好奇心，但这就是好奇心产生的原因。公司没有急匆匆地把新车推向市场，没有用“优惠广告”制造声势，没有采用任何比完全沉默复杂一些的推广手段。然而到12月初，已经有40万人准备订货——不见产品就订货。12月2日，公司终于结束了顾客们的煎熬等待，A型车在全美各大城市的特别展示会中正式亮相。
芝加哥、底特律、克利夫兰和纽约都出动了防暴警察。在纽约，数千人在展示厅外等了整整一夜，就为了第一时间目睹将要取代T型车的新汽车。《纽约世界报》这样描写当时的气氛，“即便是缅甸大白象帕帕（Pah-Pah）在伍尔沃斯大楼的旗杆上坐上7天，公众也未必会这么激动。”
世界上没有一个人预料到亨利·福特能创造出这样一种神奇的气氛。让买家们如痴如狂的只是三个字——新福特。