举例说明什么是授权角色
假设你不想吃午餐，相反，你想去做些冒险的事情，例如管理交通秩序，于是你找到附近的一个川流不息的十字路口，穿着便服开始指挥交通，那么你成功的机会微乎其微。管理交通秩序是件严肃的工作，你需要一定的技巧来指引正确的方向，而且你很可能会被车撞倒，因为那些匆匆行驶的司机可能会想：“这个站在马路中间乱挥手臂的傻瓜是谁？”
你比别人都聪明，所以你绝不会让这种情况发生。首先你会去一个服装店，租一套警察制服，然后你直接走到同一个路口。不过你能成功管理交通的机会仍旧很小，虽然你穿上了警察制服，但是你并没有掌握这个工作的专业技能。不过你被撞的风险就大大减少了。为什么呢？因为在司机的眼里，当你穿上警察制服时，你就在扮演警察这个授权角色。
授权角色的定义
授权角色是指执行某项功能所需的许可。如果我们要在十字路口管理交通秩序，我们就必须确保我们获得了警察的授权角色，在那些匆匆行驶的司机的观念里，我们有权管理交通，是因为身上的制服让我们看起来像个警察。
这意味着你并不“拥有”授权角色。你“收到”授权角色是因为从客户的角度来看你获得了授权角色。实际上，授权角色是在互动的过程中产生的。
如何履行授权角色？
由于我们在自己的工作中扮演着不同的角色，我们总是有着多个授权角色。你可能是个管理者或者工作伙伴，你还可以是个团队领导，你可能会被安排去辅助内部机构的发展，你必须紧跟自己领域内的前沿趋势，你负责生产，你承担法律上、专业上和道义上的责任。
这些不同的职责要求你充当不同的授权角色。作为团队领导，你会引领、帮助、训练自己的团队；作为管理者，你会培训、掌控和激励自己的员工；作为培训师，你会反思、激励和推动自己的受训员工；作为同事，你会开拓、计划、分享以及付诸具体行动。
将这些方面总结起来，我们同时看到了三个授权角色：领导者、管理者和培训师。依照不同情况，某个角色会更突出，然而其他角色也不会相去甚远。
没有追随者，就没有领导者
三大授权角色
1．领导者
作为领导者，你通常会非常忙碌——你起带头作用，让别人参与进来，设定大框架，发出会议指示：邀请谁参加，是否请其他方参与进来，谁先发言，在何种时刻采取何种措施，什么可以更加深入地探讨。即使在你并不活跃的时候，你也应该保持活跃。
当然，要获得领导者这个授权角色，你需要一次一次地努力，你的领导方式很大程度上决定了你是否真的会被追随。没有追随者，就没有领导者。
在每个培训项目中，受训者都是核心，因此培训师利用自己作为领导者的授权角色将领导权转交给受训者是十分重要的。如果你积极主动地与你引领的受训者分享领导权，那么这个领导者的角色就会产生重大影响。
“如果我错了，请更正我，但我其实想说……”这样的提问方式更适合领导者。培训师邀请受训者来进行修正，甚至对培训本身的问题提出更正，这样，你就让受训者掌控了自己的学习与进步过程。
通过此类建设性的问题“你有没有想过……如果……那你会怎么想呢”，我们就能利用自己领导者的授权角色使受训者成为这些建议内容的主人。
领导意味着做决策，决定应采取什么行动，只要这样做遵循了道义，那么就没有错，那么你履行领导者这个授权角色的方式就可以让受训者从中获益。
2．管理者
作为培训过程中的管理者，你必须与自己的受训者制定明确的协议，同时，你还要负责制定和管理前提条件：把握正确的时机，邀请合适的人，按时开始和结束，安排一个整齐的会议室，确保参与各方在会谈中都获得积极参与的机会。
3．培训师
作为培训师，你的任务就是去创造一种情景，在这个情景中，你能帮助受训者通过运用自身资源来帮助自己以及相互帮助。
学习以不同的方式来感受和思考，能根据挑战环境而做出应对，这些正是聚焦答案培训内容的核心所在。
如果通过学习，受训者学会了如何处理今后遇到的问题（以及／或者应对未来的挑战），并且总是能够充分利用自身资源，那么他就不再需要我们的帮助了。他已经成了自己的培训师。简而言之，培训师的任务就是尽可能快速、永恒地让自己变得多余。
带人小贴士
正确对待自我怀疑；放手让员工去做；你的员工在行动，而你负责高瞻远瞩。
聚焦答案方法比纯粹的训练要更有广泛性
有时候，从管理者的专业技能和领导者的责任上看，我们必须干预现实——有时我们不得不把握团队必须前进的方向；有时我们需要设定目标，而不是由我们的同事来设定目标；有时我们必须终止与某位同事的合作；有时我们不得不发出指令，甚至命令；等等。这些干预来自我们所处的领导者的位置，作为领导者就意味着我们肩负着最终的责任。这些都是基于领导者和／或者管理者授权角色的干预，而培训师这个授权角色则有所不同。
如果专业人士能够充分意识到他们并非总是一个培训师，并非在任何情况下都扮演培训师的角色，那么他们就会更加成功。
三大授权角色同台共舞
以聚焦答案方式来行事就意味着你必须不停地在这三个角色中进行转换，作为领导者的授权角色之精髓在于你精确地知道在何时、如何使用培训师或者管理者的角色。毕竟，是以培训师还是管理者的身份来进行干预，这是由你自己——根据你的专业知识、经历、责任所在和对当前情况的了解——来决定的。
这三个授权角色融合起来就是聚焦答案方法的行为模式。
将受训者推荐给专家也是聚焦答案培训的组成部分
如果你认为另一位培训师会更适合，或者你对受训者的案子不是很了解（或者不够了解），那么请不要犹豫，将受训者推荐给拥有更多专业技能的专家。
受训者是你最优秀的训练员
聚焦答案培训师深知自己可以从受训者身上学到最多的东西，会将与受训者的每次谈话转化为一次为自己和客户而进行的学习经历，聚焦答案培训师承认自己能管理培训进程，然而他却不能掌控它。
在可能的地方，在需要的时候，给予支持
什么时候需要进行培训？
当一个人因为现在的做法就是行不通（或者不够好），“决定”不再继续做自己正在做的事情时，那么他就会变成受训者。培训会帮助受训者摆脱进一步发展道路上的障碍，或者至少在障碍周围找到出路。培训是一个学习的过程，在这个过程中，受训者通过学习，学会处理那些让他困扰的事情，并且希望这些困扰会少一些，或者不再困扰他。聚焦答案培训帮助受训者从自身及专业上寻找发展的空间，让他能充分运作自己的资源，充分利用各种各样的可能性。
带人小贴士
培训会帮助受训者摆脱进一步发展道路上的障碍，或者至少在障碍周围找到出路。
什么时候不需要进行培训？
很简单。如果对于受训者来说，不再存在学习过程，不再需要对现实进行干预的话，那么你就不需要再履行作为培训师的角色。如果办公楼起火了，停止培训活动，赶快和受训者一起跑出去！
我是管理者，我不想去做培训
好吧，那么你有大问题了。正如不沟通是行不通的一样，不去培训也是行不通的。如果你不积极主动地去做培训，你的培训工作就没有建设性，既然你无法“不去培训”，那你最好还是去好好地关注它。
培训中的领导力要求引导和调整
作为培训师，有时你需要去引导受训者，尤其是当受训者冒险走向一条没有出路的路，或者有害于公共安全，甚至走上犯罪的道路时。因为我们不是警察，更不是受训者的父母，所以我们无法阻止人们去做一些事情，但是我们可以建议他们不去做一些事情，或者以不同的方式去做事情：“如果你问我，如果我是你我会怎么做，我可能会告诉你我不会这么做。”
简短地说，通过聚焦答案培训，在可能的地方，在需要的时候，我们将会给予支持，引导或者做出调整。
带人小贴士
要把庸才变成干将，上司先要做个干将。
茵素·金·伯格关于“后方领导”的比喻
茵素·金·伯格通常会用以下比喻来阐明“后方领导”这个概念：“管理者就像一个农夫，他想用小棍子将母鸡和它的小鸡赶过繁忙的马路，因为他担心它们会被撞到，于是这个问题导向型农夫企图把母鸡和小鸡赶着快点过马路，可是结果却是鸡群散开了，一些小鸡很有可能被开过来的车碾到。而聚焦答案式农夫会慢悠悠地走在鸡群后面，用柔和的‘声音’以及鼓励性的动作来帮助它们一步一步地穿过马路。当然，如果聚焦答案管理者同时用手示意来往车辆暂停的话，那就更为有效了。”
实操案例：有胆识的培训师
斯蒂芬是一个中型企业的总裁，他找来一位聚焦答案培训师对营销部主管克拉拉进行培训。据斯蒂芬说，问题的症结在于克拉拉同时处理的项目太多，导致他无法完成工作。但是，他认为克拉拉对于公司来说作用极大，所以才为他请来了培训师。斯蒂芬曾经尝试改变他的工作模式，然而都无济于事，他认为他的做法只会让克拉拉对他避而远之。
培训师和斯蒂芬进行了谈话，对公司的领导模式有了更多的了解。他想找出：这是否只是孤立的个案，或者是否有更多的人涉及其中，但是斯蒂芬不喜欢扩大调查的范围，他要求培训师将自己的精力放在克拉拉身上，而不要去关注别人。对于培训师提出的关于他自身领导方式的问题，斯蒂芬总是遮遮掩掩，言不由衷，他还没有准备好将自己的管理模式放到显微镜下仔细研究。
培训师开始对克拉拉进行培训，与他几次会谈后，他准备使用一种更加以项目为导向的方法。受训者克拉拉与客户斯蒂芬对于这个结果都感到很满意。
数月之后，斯蒂芬再次联系培训师，这一次是他的销售经理詹姆斯，他也出现了和克拉拉之前一样的问题。在与销售经理进行了一次快速而成功的干预会面后，培训师发现其他员工也有着同样的问题，克拉拉和詹姆斯并非孤立的个案，这两位员工说斯蒂芬的工作模式就是“同时处理所有事情”。除此之外，斯蒂芬的座右铭似乎是：“我要把今天当作最后一天来过。”克拉拉和詹姆斯均表示有些人由于用结构化的、有条不紊的方式来工作而被炒了鱿鱼，斯蒂芬责备他们缺乏工作热情，克拉拉和詹姆斯解释道：在公司里，大家认为只有那种忙乱无序的工作方式以及动力十足、进取心强的行为才能真正获得斯蒂芬的赞赏，即使这会使结果一片混乱。
现在，培训师在想是否应针对这条新信息做些什么，怀着对客户真诚的担忧，他决定鼓起勇气给斯蒂芬写一封邮件。
在邮件中，培训师以一种友好却很清晰的方式解释说，他认为克拉拉与詹姆斯的真正问题现在已经解决了。他罗列了一张长长的清单，涵盖了公司的所有优势，此外，他预测“类似的问题可能在未来还会出现”。他解释说这样的企业文化让员工倾向于从一个项目跳到另一个项目，毕竟他们认为这是唯一被接受的表现自己工作热情的方式。
当斯蒂芬阅读这封邮件时，他真觉得是如鲠在喉，难以下咽。可是，他很快就意识到这封邮件中揭露的实情，因此他决定组织一次小组会议，把问题开诚布公地讲清楚，然后改变自己的领导方式。
实操练习：反思案例
在这个例子中，培训师运用了哪些不同的授权角色？你会做同样的事情吗？在成功地为詹姆斯进行培训后，你会不会就此停止？你会不会选择再次干预，而不是发一封邮件？你怎么评价这封邮件？你是否会提出与斯蒂芬会面？如果是的话，你会说什么、问什么、给出什么建议？