移动互联网在国内兴起，大约分为三阶段，第一阶段是工具，像豌豆荚这样的应用分发商；第二阶段是娱乐，这个阶段冒出了很多手游公司；第三阶段才是商务。移动端的核心是交易，一定要抓住各个关键环节。支付是交易中最核心的环节。
垂直化策略能更好地发挥媒体+电商的双平台效果。美团网的“T”字形架构中，横代表团购，竖代表垂直化应用。
王兴的蜕变：从产品经理到企业家
半夜12点，猫眼电影负责人徐梧向王兴诉说难处，王兴沉默了一会儿，严肃地说：“你知道什么是真正的Entrepreneur精神吗？知道自己的目标是什么，想着如何实现目标，不管自己现在拥有什么，哪怕手上什么都没有。”
Entrepreneur，中文意为企业家。这话深深震撼了徐梧，他意识到这正是自己想在王兴身上追寻的、最本质的东西。他曾经感到疑惑，王兴创业接连失败为何能坚持下去？为何能将一家20人的小公司做成如今4000人的规模？在这瞬间，他豁然开朗。
王兴说：“乔布斯第一次和第二次担任苹果CEO，他的疯狂、执着没有变，只是重返苹果之后管理能力强了很多。”回首他过去创业受挫的经历，他说：“我现在管理水平还是比较低的段位，但那时候更低。”
连续受挫的经历，现在复盘，他认为“首要还是要内心强大”。所以，他才对徐梧说了上面那一番话。
王兴也反思自己的第一次失败，校内网因为没有成功融资而陷入财务困境，被迫出售。2014年3月，在望京一家咖啡馆，王兴再次阐述了他对企业家的认知：
企业家精神最精到的描写是，企业家本质是对机会的追求，暂时无视自己现在控制多少资源。这是市场经济的本质，为什么资本主义是资本雇用劳动力，而不是劳动力雇用资本？创业者就是，你要干这件事，但你缺乏其他东西，你只要有能力，你就可以去寻求其他东西。回到校内，我们追求梦想，我们认为这是很大的事情，却没有控制足够的资源。光有企业家精神是不够的，你还得要沟通，容忍力。
你活在这个世界上，不管是生活，还是做事，都不是你一个人做，你需要跟人沟通，不管是和同伴、同事、用户，还是客户，本质都是沟通问题。
做校内网的时候，我需要资源，但我没有资源。当时我不懂，我没有资源不要紧，资源的流动性很强，如果天使投资人投了钱，他们可以找其他人来，资源就聚拢过来。
他似在回答我的问题，又似在自言自语：
“你到底追求什么东西？史玉柱当然是非常厉害也非常成功的，他可能是这个时代这个环境里做得最好的。不过另一种追求是你试图往前推进事情。若是做历史名人，你是想做最好的帝王，还是做华盛顿，留下一个福泽后代的制度？若是做商业，是想做诺基亚，人们都认为它把手机该干的事情都干得特别好，还是做苹果，让大家知道手机还能这样做？”
若干年前，王兴的朋友张亮准备采访马化腾，他问王兴有什么想问马化腾的。王兴回答：“他是怎样坚持下来的？”在那时候，王兴内心可能对做事不是那么确定。从校内到饭否到海内到美团网，从十几个人一个办公室，到全国有近百家分部，王兴一步一步走下来，坚持与韧性功不可没。现在的王兴不会有那样的犹疑：怎样才能坚持下来？遇到事，就两个字：做呗。
O2O将是过万亿的大市场
目前看来，美团网是一家坚持做本地生活服务的O2O公司。2009年12月，在王兴的四横三纵图里，他们选择了“商务”。从1999年到2009年，中国互联网用户已经养成了在网上购买实物的习惯，于是他们判断下一个十年该是将线下的吃喝玩乐放到网上来卖，时机到了。
而在实物电商，他们也不可能再造一个淘宝或者京东。因此，他们选择了做本地生活服务的电商。“创业顺应这个时代是最舒服的，顺势而为。”王兴说。他觉得，是时势造英雄，做什么事要跟大势相顺。
“O2O和电商有很大的区别，淘宝上卖家的基本生意都在线上，整个业务流程围绕淘宝来，让旺旺在线就旺旺在线，让支付宝就支付宝。但是我们O2O必须摆正心态，我们带给他们的业务量在相当长的时间里是比较少的，多数业务量还是周边人流带来的。你看他们的人员配置里根本没有专门负责O2O的。这就是创新的相容性。创新若和旧的事情相容是比较容易扩散的。”
我在写这本书的时候，琢磨一个问题，谁会是未来的O2O之王？
2014年，团购领域的竞争又生变化：
据团800《2014年1-2月中国团购市场统计报告》显示，美团网、大众点评网与百度糯米占据全国团购市场前三名，前两月总成交额为69.03亿，占团购市场份额的82.47%。千团大战已经落下帷幕，直接从春秋战国时代进入美团网一家独大的阶段。
2013年年底、2014年年初，团购市场发生了两件大事：第一件是百度全资收购糯米网，并改名“百度糯米”，正式进军团购行业；第二件是腾讯完成对大众点评网的战略投资，持股20%，由此大众点评网正式接入微信和手机QQ。唯有美团网是一家独立的团购网站（注：2011年阿里巴巴领投美团网5000万美元，属于财务投资）。
就如本书开篇所提到的，美团网的竞争对手已经变成百度、腾讯这种重量级选手。很明显的，百度、腾讯给糯米、大众点评网首先带来的是资金与流量入口。不过，这些都不是万能的，否则这个互联网世界该是独有大树，寸草不生。
美团网在团购这一领域已经有足够的优势了，如果说美团网花了几亿元做到老大的位置，那要在团购领域颠覆它、取代它，要花掉的钱至少需要添个零。
对于腾讯投资大众点评网，王兴的看法是：
第一，毫无疑问，大家对O2O这个大市场看好；第二，这并不是腾讯第一天在O2O领域做事情，它每年都做，自己做团购没搞好，然后又整合了几家团购网站，依然没搞好，这并不是腾讯特别擅长的领域。从点评的角度，现在是一个创立11年的公司，有很多包袱，在原来的竞争中，它跟美团网的竞争压力也蛮大，它其实部分放弃了完全的独立性，投靠腾讯。
就是O2O这个事情要做好，我们认为Online、Offline两个都要强，两边得协作好，但问题是现在腾讯投资点评后，他们两端是在不同的地方，线上线下的事情，分属两个不同公司。我不知道他们具体合作方式是怎样的，我们听到的是微信可能控制这个事情。腾讯只擅长Online的产品，这对点评是比较危险的事情，它可能会慢慢被微信榨干。腾讯不见得自己去做Offline，多次尝试都不成功。这个事情我们确实高度关注，但是也不敢说我们了解了所有的情况和变化。
微信是盘旋在所有人头上。但是，也没有那么夸张，微信可以做很多事情，但不是所有事情都合适。它做O2O未必能做好，用户对微信这个产品还是有认知的，这个产品最终主力是什么？第一印象永远是通信，O2O肯定会隔几层，放在里面，还有别的入口，但永远不是最显著的入口。如果放到第一入口，会干扰它的体验。
美团网2014年的年会主题是“危·机”，机会来自一个数万亿规模的O2O市场；危险不只是来自巨头的加入，还有潜藏在水面下的未知。甚至后者猛于前者。2014年春节前后，最火爆的O2O创业公司是，滴滴打车和快的打车。滴滴打车创始人程维把产品雏形拿给王兴看的时候，王兴也没有预料到这样一家小小的创业公司，能将滴滴打车做到这个程度。
在科技行业，最大的风险来自新产品的诞生。在2010年，团购是新鲜事物；而今，团购已经是平常事物，变成很多用户的日常消费习惯。平常，一方面意味着这件事已经有足够的规模，被普遍接受；另一方面，也意味着它不够创新了。团购花费三年时间做到几百亿元的市场规模，这个模式发展很快，但这有没有更好的模式，消费者是不是需要更新的模式，谁也不知道。美团网可以不用太担心现有的竞争对手，因为他们已经证明了自己可以跑得更快。但互联网创新这么多，是不是会有更轻便、更方便的模式来满足需求，这是美团网需要思考的问题。如果要革命，最好是自己革自己的命。没有人知道革命的第一枪在哪里打响，这才是千亿、百亿规模的公司始终面临的危机。
在《创新者的窘境》这本书里，作者克莱顿·克里斯坦森在谈及面对潜在的破坏性创新，公司如何应对变革时，提出了三种方法：
·收购另一家流程和价值观与新任务极为匹配的公司；
·试图改变当前机构的流程和价值观；
·成立一个独立的机构，在机构内针对新问题开发出一套新的流程和价值观。
美团网的主业团购，还是一个在迅速增长的市场，生机勃勃，美团网还处于比较激烈竞争的状态中，还没有到放松的时候。王兴的大多数精力放在了这家公司团购业务的增长，应对因为增长而带来的各种瓶颈、问题，例如缺乏足够的人才、管理体系不完善等。他选择了第三种方法，分割出独立的小分队，来寻找破坏性创新。
必须强调的是，美团网是一家在快速增长的公司，始终处于缺乏资源的状态：不是缺人，就是缺钱、缺物，甚至包括作为CEO的王兴本人的时间也是稀缺资源。在主业快速增长的时候，公司的绝大部分资源是投到主业上的。
这就意味着，这些独立的小分队是在荒地上生长，一开始是爹不疼娘不爱的状态。公司对这些小分队的态度，大约就是你先做着，做得好我就投放更多的资源在你身上。
移动端战略：专注核心功能——交易
2014年，来自移动端的订单已经占据美团的70%。移动互联网是更适合O2O生长的土壤：消费者随意逛街的时候，拿出手机查看附近的餐厅、电影院等，直接下订单消费。
不过，在团购行业的早期，大家还在集中资源猛攻PC端。陈亮来到美团网的第一件事就是负责美团网移动客户端，当时就面临着缺人缺钱的局面。
陈亮是王兴中学同学，也是校内网的工程师之一。在校内网快速增长阶段，陈亮深刻认识到技术储备的关键作用，真正意识到了互联网的力量究竟有多大，一天有几十万会员活跃在网站上，几千万PV，结果导致网页加载缓慢，服务器宕机。他们这些工程师没日没夜地改，半夜优化系统，做技术架构升级，换数据库……各种问题层出不穷，他们被问题推动着走，不停解决问题，不停突破自己。
亚马逊前首席科学家韦思岸到中国演讲，调研公司，成了校内网的天使投资人，同时也介绍其他硅谷的天使投资人给校内网。有一次他发来邮件告诉他们：校内网的图片太大了，没有压缩好，加载速度很慢，占用服务器带宽，带宽要钱的。这让韦思岸很生气。当时校内网在技术上缺乏经验，老手一看就发现很多问题。陈亮他们赶紧想办法，把图片压缩，做了精简，搞定这个问题。
后来韦思岸到华清嘉园给陈亮他们讲，速度是最重要的，速度越快，用户量、访问量等各方面的数据会越来越高。“很多事情你没做过就根本不懂，有人跟你说这个东西，你就知道方向。”陈亮说。由此他找了很多相关资料，如何优化用户体验，如何优化前端的速度。
不过在校内网的时候，因为技术上的挫折以及校内网本身发展的问题，让陈亮内心对自己的技术不自信，到了千橡之后，才发现自己并没有自己想的那么不堪。
王兴邀请他加入饭否网，他拒绝了。他受到了穆荣均的影响，觉得穆荣均有大互联网公司的技术背景，如果自己要继续创业的话，应该看看大公司是什么样的。陈亮告诉王兴，他需要成长，视野太差了，没见过世面。
经历了小公司、小团队的各种矛盾，带着技术和管理上的困惑，陈亮加入了雅虎，带了几十个人的技术团队，也去美国待了好几个月，在硅谷参观Google、苹果，这段经历增强了陈亮的信心，技术没有他想象的那么神秘，校内网有一帮足够聪明的人，方向和路子都是对的，只是积累不够。
陈亮和王慧文、赖斌强他们一块儿创业，这个创业团队和美团网合并的时候，他也一并加入美团网。
O2O的未来在于移动端。这是很多人都能看到的趋势，问题的关键在于你通过什么路径来达到。人人都觉得移动端是未来，那该怎么占领用户的手机？O2O是未来，那是该做团购，还是评价？你有想法说未来在商家建立终端，商家跟我合作，但是你铺设什么终端呢？你怎么说服商家，怎么把设备铺设下去呢？路径是不一样的，这正是公司最终千差万别的关键。
当时美团网的想法很简单，一定会有人在手机上面买东西，如何让购买更方便是个问题，大家怀疑这件事能不能做起来，觉得手机付钱买服务比较难，不像游戏支付渠道比较成熟。
王兴看到了移动互联网浪潮是大趋势，看到团购是切入O2O最好的机会，用优惠、折扣吸引用户，关键是要把移动做好。“团队需要前瞻性，有的人做移动是觉得找几个人或者外包就行了，觉得自己建个团队很贵。这里面就看你有没有信念，如果足够重要，就要投入。”陈亮说。
王兴要求陈亮在美团网上线一周年即2011年3月4日发布移动客户端第一版。陈亮是当年1月15日加入美团网的，也就是说在短短一个半月里陈亮要完成这个任务。而陈亮是美团网移动部门的第一名员工，他住在公司附近的酒店，上班第一件事就是面试招人，到春节前搞定两个工程师，加上他自己三个人，一块儿写代码。3月4日，美团网移动客户端安卓版上线。
王兴和美团网其他高管根本没时间关注移动端。因为销售团队的成长和管理已经给了他们很大压力，跟拉手网等竞争对手、跟DQ这些商家的掐架占据了他们的精力。美团网的组织架构上没人专门负责移动端的推广，没有资源，一分钱都没有。
陈亮在蔡文胜的4399公司里干过。蔡文胜定下的规矩是员工买智能手机，公司报销一半费用，鼓励大家使用安卓。蔡文胜自己也投资了美图秀秀、同步推等移动互联网公司，觉得移动是未来。陈亮也借此认识了一些朋友，请教如何推广。
当时美团网的品牌比较弱，推广不力。陈亮他们找华为终端的人，对方根本不搭理他们；找91无线，也一样受到冷遇，91无线在当时更看重工具类、阅读类的东西。早期的美团网移动端推广很难，市场部只有一位名叫赖玲的员工，配合陈亮他们做推广。当时市场部负责人陈敏鸣主要关注PC上的流量、推广。赖玲付出了很多，她花掉仅有的一点儿钱去做91无线上的广告，在安卓行业会展上购买展位。
陈亮意识到，必须想办法把现有的PC引流到移动端来，并且需要得到支付宝的支持。他赶到杭州跟支付宝谈合作，当时支付宝开出的手续费扣点很高，他也咬牙答应下来。
移动互联网从2009年在国内兴起，大约分为三个阶段，第一阶段是工具，当时智能手机不多，也不好用，国内冒出头的移动互联网公司基本都是做基础建设的，像豌豆荚这样的应用分发商；第二阶段是娱乐，这个阶段冒出了很多手游公司；第三阶段才是商务，例如团购移动客户端、打车软件等。
移动互联网商务类应用的兴起，与移动支付的成熟紧密相关。在2011年，移动支付还处于很不成熟的阶段，当时智能手机用网银会出现乱码问题，没法用。直到下半年，支付宝对手机支付才有了比较好的支持。
美团网移动客户端的支付麻烦在于，支付宝自己有客户端，美团网用户第一次使用手机支付的时候，要下载安装支付宝自己的客户端，这打断了美团网的支付流程，对美团网不利。陈亮对支付宝的人说，你要推广支付宝，就得帮我们让用户迈过这个门槛。
支付宝赞助了一笔钱，让陈亮他们在美团网PC端上打广告，做美团网手机专用的秒杀活动：下载美团网移动客户端，用极其优惠的价格购买商品，例如十几元的自动拖把、乐扣乐扣的杯子等。
选择实物商品做秒杀活动的原因在于，服务类优惠活动未必能够覆盖全国各个地区，但是实物商品就能覆盖。
秒杀活动给美团网移动端带来了几千个用户，陈亮发现用户数量上去了，就不会往下掉，用户养成了在手机上支付的习惯。到2011年年底，移动端交易额占了美团网全年交易额的5%，陈亮也有理由向王兴他们要钱做推广了，美团网2012年推广预算里的5%归给了移动部门。以前没有专门的人负责移动端的分发，陈亮就自己上传到分发渠道，但没人盯着，问题反馈也不能及时发现，陈亮自己就每天看反馈后台，用户在上面留言：买了东西一周没送到，老板不接待，投诉劣质商家，吃的菜不舒服，或者菜量小，被歧视等。到了2011年年底，专门负责在线营销的团队接过移动相关的投放运营。
2012年中，美团网移动端有了爆发性增长，到年底占了美团网全年交易额的30%。2013年，王兴给美团网移动定下的目标是交易额占比超过50%，到2014年年初，来自移动端的交易额已经接近70%。
虽然美团网移动端做得足够早，但不是最早的，拉手网移动做得比美团网更早。美团网移动端胜在战略够清晰、够专注。陈亮在很早的时候就认为，移动端最关键的是把交易做好。2011年7月阿里巴巴投资美团网前，问美团网有无考虑将移动端和地图结合，或者增加其他功能。陈亮觉得，地图这些东西离交易的核心还是细、弱、远。他当时就确定，移动端最关键的还是把交易做得更顺畅。很长一段时间内，陈亮和他的团队只做一个产品——美团网移动客户端。拉手网太急了，业绩压力大，做了十来个移动端产品，拉手地图、拉手酒店，反而把精力分散了。
可是，在支付这样的基础设施不健全的时候，希望交易类的应用有很快增长，是不切实际的。在2011年，增长快的移动应用是工具类的。而相反的，陈亮他们没有得到来自高层的太多关注，没有业绩上的压力，有从容的时间建设团队，优化产品。陈亮说：“O2O的关键是交易，一定要抓住这个关键环节。支付是交易中至关重要的环节，我们花了80%的精力在这里。”
他们也在细节上做了很多优化，例如退款流程、信息的结构化、标示出最近的商家等，都是先人一步做出来的。
还需要强调的是，移动端只是终端，用户访问的是那些服务单子，美团网用大量的单子满足用户的需求。这也是美团网移动端能够做起来的重要原因之一。
陈亮对移动端的判断是，移动不会完全替代掉PC，这些年移动增长趋势会有个红利，占比增加，最后会稳定在一定比例。即时消费和预定消费的需求都会有，PC端会保持一定规模，但是没有多大新增空间，交易额可能会越来越大，占比越来越小。
美团网移动端在智能手机的渗透率不足10%，陈亮希望未来能够达到50%。现在，美团网还不是必需品，可能想用的时候就用一用，不是说我要吃饭的话就一定得用它，美团网的黏性还不够。O2O在移动端想象空间很大，前提是用户要有动力用它，例如吃完饭顺便看看附近有什么电影可看，看完电影也可以看看附近有什么酒店。这需要美团网在本地生活服务的各个细分领域上做深做透。
交易是移动端的核心，建立起了用户和商家的强关系。在这个强关系的根基上，美团网可以做很多独立的业务，例如电影、酒店……不过，要加强黏性的话，交易只是O2O的切入口之一，美团网还得成为信息的入口：用户想到要吃饭，先拿出美团网查一查餐馆的装修情况、菜单以及口碑评价，其次才是用美团网完成交易。
查询—交易—评价，美团网希望在移动端上完成一个小闭环。这样的思路，也衍生出不同于团购形态的独立业务，例如猫眼电影。
垂直化战略：猫眼电影的组建
猫眼电影是美团网一款独立的电影App，用户可以在猫眼电影上查询电影资讯，预选座位下单支付，到电影院现场再使用自动出票机打印电影票，无须在电影院排队购票。我第一次接触猫眼电影，是在2013年3月，那天晚上我到美团网办公室拜访王兴。
王兴保持着老习惯，面前的台式机总是开着二十几个浏览器窗口，笔记本电脑开着一张中国地图——也许他正在研究美团网下一步该到哪里开疆辟土。他难掩自己的兴奋：“2012年是最后一年第二产业GDP高于第三产业。经济越发达，第三产业比重越大，中国在这方面还有很大的空间。大时代和我们干的事情是契合的。”2012年，第二产业增加值占GDP的45.3%，第三产业增加值占GDP的44.6%，两者只有些微差距。
谈到猫眼电影，长着一张娃娃脸的王兴双眼发亮，他拿过我的手机，两三分钟替我安装好了猫眼电影。几日后，我去电影院体验猫眼电影，看到猫眼电影出票机旁，还有豆瓣、时光网的出票机。
猫眼电影的独立，是美团网的T型战略第一步：T的一横是主业务团购，一竖则是能够独立出来的细分领域业务。美团网首选电影作为第一个T型战略的细分领域，原因在于：电影市场消费频次足够高，用户基数大，2011年共有3.2亿人次消费；电影行业的IT化程度比较高，影院必须安装售票系统才能开业；很多用户在美团网上团购电影票。
这些理由正是王兴支持徐梧去做猫眼电影的基础；也是徐梧愿意在零的基础上投身猫眼电影的缘故，机不可失。
徐梧是项目负责人。他找到两位转岗过来的、完全没有经验的产品经理，教他们如何写文档，如何和技术沟通。美团网的技术部门划拨了两名工程师做支持。徐梧带着这几名员工天天跟打了鸡血一样，每天从早搞到半夜12点多，从立项到上线，总共只花了一个星期，当时还叫作美团网电影。
上线的第一版主要是提供影讯查询，功能不完善，当时还没想得足够清楚，只是凭直觉判断，需要在电影上做得更深一点，做一个独立的App，满足消费者需求。内部的反对声音很大：为什么要做电影？为什么要单独做App？为什么不先在团购App里做出来？
在公司内部并未完全达成统一意见的情况下，2012年1月20日，美团网电影上线了，当时命名为0.9版，从这个版本命名你就可以感觉到，他们自己也意识到这不是一个完整的产品。2月28日，才发布1.0版。
产品上线之后，需要跟商家谈，徐梧他们需要销售部门配合。上海的销售介绍了CGV（韩国最大的影院公司）给美团网电影，但是CGV申报到韩国总部之后，那边不同意，认为资源不该开放给美团网电影。这是徐梧第一次受挫。
为了和商家谈判，徐梧将老东家百度广告管家的两位同事拉了过来，这两位同事在百度的时候都是跟商家打交道的。两名产品经理，两名销售，加上徐梧自己，猫眼电影最初的班子就成型了。
美团网电影上线之后并未取得他们想要的结果，仅仅是一个查询影讯的App是没有力量击中用户的。对电影行业也是门外汉的徐梧，越摸索，越发现自己好多东西不懂。他才知道原来电影行业还有售票系统这种东西，他们跟电影院谈合作，不是说电影院同意了，就可以了。还得跟售票系统签协议，才能推进跟电影院合作。他们必须单独跟售票系统谈，而全国有六套售票系统，必须挨个儿地谈，签协议是要跟售票系统分成的，美团网电影每卖掉一张票，就要给售票系统钱，当时美团网团购一张票的利润也才1元钱，售票系统跟美团网电影一开口就是两元、三元的提成要求。
既要电影院给授权，又要售票系统给开放技术接口，这成本很高，照徐梧的话来说是“非常非常地耗钱”。
他们还面临着一个更重更脏更累的活：线下需要安置出票机。一台机器的成本是一万多元，如果在全国铺设的话，这个成本至少是几百万元。
这样投入太大了，内部的质疑声音越来越大。很多与美团网合作团购的电影院，本身生意不大好，团购用户并不需要排队。所以，内部的质疑声音就是：“我买一张团购的票去电影院，随便坐，票价又便宜，为什么还要搞选座？”徐梧和干嘉伟、王慧文开会说，是不是该再谈一谈，把费用往下降一降。在他们商量的时候，豆瓣和时光网开始上在线选座业务了。
美团网内部，关于究竟为什么要布置出票机的争论声音太大，谁也没有说服谁，僵持在那里。按照美团网的决策逻辑是，一定要想清楚了才能大规模地干。徐梧说：“OK，等第一季度结束了再继续讨论怎么办，先搁置争议。”他带着团队继续跟售票系统谈判。
这时候他们注意到了上海，上海是全国在线选座最发达的地区，销售额远超团购。有的院线直接和售票系统打通了，有些院线提供出票机。徐梧他们就考虑，是不是先在上海试水，因为上海各方面资源整合度高，应该能够快速解决问题。在上海，和影院谈的是美团网团购的销售，和上海联合院线谈合作的是从百度跳槽过来的、属于猫眼电影的销售。徐梧发现，美团网团购销售的谈判效率非常低，完全不可控，因为他还有团购业务要忙。他告诉你下周一能搞定某事，可能到了周五也不一定能完成。
联合院线招标的时候，猫眼电影是第一个拿到资质的，但拿到资质之后还需要和一定数量的影院签合同，带着这些合同再跟联合院线签订。缺乏根基的他们花了比别人多两三倍的时间才把影院数量凑齐。2012年8月底，猫眼电影销售带着合同去找联合院线的对接人，结果第二天对方打电话来：“上影整个集团要上市重组，今天开始，所有合同不签了。”
“就差一天！就只差一天！我们什么也没弄出来！”回忆到这段时，徐梧激动起来。
这时候已经是2012年9月，徐梧本来指望第二季度能够出一些成果的，从5月到8月四个月就耗在联合院线这事上了，到头来竹篮打水一场空。徐梧气得跑到广东去，做调查，也结识了一些电影行业的人，后来有的人加入了猫眼电影。
9月、10月，他一直密集地搜集电影行业的各种数据，研究未来趋势。他找到国家电影专资办，所有的售票系统都要报告专资办，整个中国电影院线的互联网化都是专资办这个部门负责。
10月，徐梧结合这半年摸爬滚打学到的经验和教训，把问题集中起来在内部沟通：
第一，在线选座是未来趋势，不要看现在是团购占主流，上海已经证明这个行业的未来在于在线选座，我们必须做。
第二，出票机、售票系统这些事情做起来很痛苦，但这是完成用户体验必不可少的一环，虽然很脏很累，但你必须做。
整个10月，徐梧不断跟王兴提起猫眼电影的事，11月9日，做了PPT在内部展示：团购的折扣是消费者的一种需求，选座是消费者的另一种需求，选座这个市场需求也会有很大的发展空间。
猫眼电影独立的事情终于这样确定下来了。
徐梧需要解决的第一个问题是出票机。他们没有做过出票机，他们到电影院去看豆瓣网、时光网的出票机，铭牌上会刻着哪家公司做的，他们再找到那家公司的电话，打电话去问。印票纸则是在阿里巴巴上搜索提供类似服务的厂商，电话联络，通过这些办法把事情做起来。
在内部讨论的时候，王兴问：“能不能做一个更小的出票机，就像拉卡拉那样的？”徐梧他们又花费时间调研，为什么出票机要做成这么大的？因为打印机和印票纸非常占空间。印票纸是有规格规定的，不能乱来，如果需要很多纸的话，空间就必须大。
第二个问题就是猫眼电影的定位问题。徐梧跟很多创业者聊天，发现大家对美团网电影（当时还未改名为猫眼电影）的认识就是团购电影票。从品牌来讲，一个品牌只能承载一个定位，美团网电影就是美团网团购电影票的。但是徐梧他们要干的事情分为两部分，一部分是信息服务，提供影讯、电影资料以及评价体系；另一部分是交易，分为日常售卖以及特殊的促销活动。而团购只属于促销活动的一部分，是整个服务里非常小的一环。
2012年，王兴对美团网未来规划做了T型战略，横是团购，竖是电影、酒店等垂直行业。要在电影这一竖上有更深入、更开放的服务，那就需要一个全新的词，做一个独立品牌，跟团购没有任何关系。大概是10月到11月间，徐梧和王兴讨论了一本书《定位》。徐梧说：“王兴有个非常厉害的地方，就是不停地学习。我相信他可能阅读了大量的书籍，读完后，深刻认识到团购这个定位是没法定义电影的品牌的。”
他们决定启动一个新名字，当时列举了很多名字，设计了很多LOGO，最后发现猫眼这个品牌好读、好记，而且没有其他干扰。猫眼最早是王兴提出来的，当时他们提了很多词，老虎、豹子、桃子、西瓜、橙子，但是发现作为品牌的词，一定不要有太过鲜明的定义。例如，百度的品牌就不错，在百度出来之前，使用频次很低，不至于和以前的什么东西混淆。如果是土豆，那你就根本不知道说的是吃的土豆还是土豆网。《老友记》是美国著名的电视连续剧，国内出了一台访谈节目叫作《老友记》，但是在百度上进行搜索的时候，美国电视剧《老友记》就排在搜索结果的前列，干扰了搜索。
猫眼电影就这么定下来了。“我们在2012年11月的品牌定位，就比其他做垂直电影O2O的公司高出一截，拉手是拉手电影，糯米是糯米电影，大众点评电影也没有独立，豆瓣电影、QQ电影票等，我不知道这个行业有无人读出来这个信号，猫眼这样的品牌一打出来，你在将来就可以走得更远。”徐梧说。
第三个问题就是组建自己的销售团队。经过上海联合院线那次合作谈判后，徐梧怀疑现有的团购线下团队能够分配多少资源给猫眼电影使用。
一开始，猫眼团队既有自己的销售，又有团购那边的销售，究竟该由哪边的销售来谈商务合作，并没有扯清楚。在一家大公司里，要开辟一块全新的领域，要让公司给你新资源，实际是非常艰难的过程。而且绝对不是你跟CEO说，我要这个要那个就可以了的。你必须有一些东西做出来，拿数据和事实来证明自己的可行性。
当时徐梧他们也是不断妥协，他们也不能完全确定，到底是用总部的销售，还是单独招销售。11月到12月，连续拜访万达、金逸、嘉禾、博纳等主流院线后，徐梧意识到，这事情得赶快做，大规模投入资源做。而且现在团购架构里的销售，是拿一个单子就挣一个单子的钱，只要卖出去就有提成，单子合同期限有长有短。但是猫眼的销售，是要跟影院建立全年的合作，合同一签就是一年，里面涉及技术对接、上上下下的关系梳理等，需要维系好长期关系，对销售的能力要求和团购那边不一样。当时列出了400多家影院，团购销售大概谈下来的也就4家。
做在线选座，也不是跟几大院线谈就可以了。别看前十大院线集中了中国百分之七八十的票房，事实上很多院线是加盟的，属于直营院线的票房占比可能就是百分之二三十。这意味着猫眼电影需要挨家挨户地跟院线谈，必须在当地城市安设人手，跟当地影院保持紧密接触。徐梧从网拍网挖来销售总监做猫眼的商务总监，组建独立的销售团队。
猫眼电影的2012年，就在跌跌撞撞的摸索中结束了。
进入2013年，猫眼电影上了正轨，大方向确定之后，徐梧只需要和王兴沟通每个月的目标是什么，进展怎么样。这不需要占据王兴太多精力。
猫眼电影同时提供信息和交易两种服务，就相当于媒体+电商，能够帮助消费者进行消费决策，哪些电影是不错的，是适合你的口味的。有人问徐梧，为什么不直接接入豆瓣的评分，而是要自己做一个评分系统？
徐梧举了《小时代》的例子。《小时代》是2013年一个在商业上取得巨大成功的片子，票房接近5亿元，但它在豆瓣上的评分只有两三分，在猫眼上是7.4分。《小时代》在上映前，在猫眼上有两万人选择“想看”。猫眼和豆瓣的用户群体不重合，豆瓣上可能多是资深影迷、文艺青年，但是用猫眼的就是大众电影消费者。在猫眼上，打分高的片子都是动作片、特效片，文艺片的打分就偏低。未来会有越来越多的大众电影消费者走进电影院，他们需要的是符合他们需求的评价指南。
猫眼电影为用户提供了完整的观影服务，从查询，到选座，到交易，到评分，到交流。电影是文化商品，天生具备体验完了就有很强的交流欲望的性质，观众需要表达，寻求共鸣。你看好了，想跟别人分享，看得不好，你也没地方退货，也需要吐槽。
猫眼电影的用户分为两部分，一部分是自主下载猫眼App的，一部分是来自美团网团购的用户。美团网团购积累了数千万用户，很大部分都团购过电影。2014年2月22日美团网年会上，王兴说，美团网的电影已经占了全国总票房的13%，每八张电影票，就有一张是美团网卖出去的。
不过，徐梧说，产品做得好的话，会有用户自发的口碑传播，猫眼用户和团购用户的重合度大概是百分之二三十。
中国电影市场的增速每年在30%以上，已经是全球第二大票房市场。难以接触的好莱坞明星也纷纷到中国参加首映式，为自己主演的片子站台造势。早前有人在微博上说：中国能不能出一部票房15亿元以上的国产片？五年以内肯定会出。下面的评论骂他痴心妄想，结果呢？《泰囧》刷新国产片票房纪录，12亿元。
顺势而为，是最舒服的创业。对猫眼电影来说，就是如此吧。
创新如何在内部诞生？
在各方面理顺之后，猫眼基本上是一个月就超过一个竞争对手，先超过网票网，再超过豆瓣网，接着是时光网。
2013年，徐梧和豆瓣做电影的人聊天。那人说，豆瓣不重视他们，人好少，整个项目团队2012年加起来也才五六十个。徐梧说，你知道2012年猫眼有多少人吗？8个！
豆瓣是国内第一家启动这个在线选座业务的网站，它拥有很好的资源，在电影行业已经扎根多年，很多用户也直接拿豆瓣电影评分作为消费决策的参考。《少年派的奇幻漂流》上映时，豆瓣出的票一度占到北京电影院单店的30%，做得特别好，因为《少年派》和豆瓣的用户也比较匹配，只是就那一下，之后豆瓣就没有持续跟上了。
2013年6月，豆瓣已经停止了出票业务，它将机器、影院合同等都转给了高朋，机器重新包装，已经改门换户了。豆瓣的问题可能在于，这个公司的基因还是完全在线上的社交，不知道怎么去做线下交易。此前，豆瓣内部还会讨论，在线选座出票，要不要开设客服电话，如果有了客服电话，是不是不会在论坛发帖了？整个公司的思维固化在以前做社区的东西上，没有意识到交易是全新的领域。
徐梧意识到豆瓣败在没有足够的出票机，而且出票机坏了，客服电话可能打不通。为了让更多的人到猫眼电影消费，他们需要更多的影院进来，线上技术要稳定，跟票务系统对接要稳定。像万达影院系统是外包给惠普的，那边升级，就有可能导致猫眼电影这边对接不稳定，消费者在猫眼电影系统和在万达影院系统里的购买状态是不一样的，你有可能扣钱购买成功了，但万达那边显示不成功，掉单——我在2013年五一就遇到这样的问题，气得我当时差点儿打电话去问徐梧。此外，国内几大售票系统之间还有排他性问题，互相会打架。线下要保证出票机不出问题，猫眼电影建立起检修出票机的巡检制度，要保证消费者能够及时消费，如果出票机出错了，也得有相应预案保证他能到点进入放映厅。
这些问题都是徐梧他们一边烦恼，一边努力克服的。
猫眼电影是这样一个新项目：在市场的边缘，不是用户的主流选择，未来的收益不明确，技术也可能不成熟。在2012年，在线选座一年能卖多少票不知道，技术上和售票系统对接总是不稳定，有风险，主流用户的需求是便宜，而不是方便。当时美团网内部质疑徐梧的声音是，为什么要搞选座，团购搞得不是很好吗？投放给猫眼电影的钱，用来给团购增加人手，让团购拓展更多的影院，卖更多的票，这个方向不是更清楚吗？那时候，他们还没有意识到，在线选座的消费习惯，会给现有的电影体系造成颠覆性的变迁。
这是一个公司内部创业的项目，相对团购，猫眼电影是创新，现有的架构不支持你做，你该怎么做？
猫眼电影虽然和团购不是直接的同质化竞争，但存在一定程度上的替代作用。王兴和干嘉伟在这一点上达成了高度一致，这件事与其让别人来搞，那我们不如自己革自己的命。
徐梧说：“到目前为止，猫眼的探路还算符合王兴的希望，没给王兴丢脸，要不然，猫眼没做出来，到时候我可能就离职了。这也算是王兴的眼光，他提出了一个新东西，团队经过各种磨合，终于探出了这条路。CEO在这种大方向上，能够做出预知，同时在原则性给予支持，非常不容易，这是王兴的强项。这算是创业公司的自我更新吧。”
徐梧最难过的时候，真的是跟团队内部快闹僵了（美团网管理层每晚都在开会），他直接在会上说：“到底搞不搞？什么资源都没有。”
不过，从公司运营的逻辑上来说，公司也不可能一下子给你很多资源，你得不断去证明这件事的可行性，用很少的资源去证明，在证明过程中，你发现没想清楚的地方，就要去不断完善，让大家信任你。要上下达成一致，非得反复磨合。
有段时间徐梧老去找王兴，王兴一见到他，第一句话就是，我比较忙；第二句话则是，这件事你负责，你不要问我为什么，你自己想解决方案，你想不清楚的话，就别问我为什么。你要是找我求助呢，我也能帮你，但你得想清楚了再找我，我没法去帮你想这件事怎么搞。有一次开会开到一半，王兴直接跟徐梧说：有些事情你好好想清楚再找我，我真的管不了那么多的东西。
干嘉伟加入美团网之后，带进来一个方法论：定策略、建资源、拿结果。要想得足够清楚，定下策略，然后去找人、钱、物来做这件事。以前徐梧在百度的时候，老板给你5个人，给你定下目标，你去干就好了，但在美团网，这个各种制度都在摸索中的创业公司里，你需要自己定目标，需要自己去想策略，自己建团队。自然，前提是你得说服老板。
王兴能够看到大方向，但是落实到具体的路径该怎么走，架构该怎么搭，这需要徐梧跟他解释，单个的项目负责人要承担起引导CEO深入了解行业的责任。磨合非常痛苦，王兴是完美主义者，特别注重细节，一次谈到应用推荐，他问，这个东西怎么搞的？有一条黑边没有处理好。
徐梧快崩溃了，大的策略都没想清楚，你喷这个细节有什么用？他对王兴说：“咱们不讨论这个好吗？”吵到最后，徐梧意识到一个问题，无数平庸的细节堆积出来的，就是平庸的产品。你的决策成本、做事成本是一样的，为什么不能把它做得更好呢？
也会出现谁也说服不了谁的情况，那就意味着徐梧还没想得足够清楚，所以，继续去想吧。
也经常有人向王兴提意见，王兴晚上想起来，就截个图发给徐梧，这是徐梧最害怕的事。2013年12月，徐梧窝在茶馆的藤椅里，对我说：“昨天晚上12点半，兴哥又截个图给我，吓得我……这次还好，好险，没出事。”
他说：“兴哥是从他的角度，用他的用户体验帮助我们改进产品细节，这是他和我们之间的合作模式，磨合到现在，我基本适应这种状态了。2012年的时候真的很难。”
“他的管理风格是，非常重逻辑，你一定要说清楚这个事，你不要拍脑袋，他会质疑所有的事情，为什么是这样的？就像我们那个出票机，为什么不能做一个小的？他会把别人认为理所当然的事，拿过来重新再想。这是这几年他对我影响最大的一点。”
“我们大部分人，以前做决策时，都觉得因为是这样，所以是这样。现在，我们每做一个决策时，都在想，为什么要这么干，别人都这么做了，我能不能不这么做。”
王兴内部讲话4：“危·机”与“成长”
我之前并不知道有一段与这么多人访谈的视频。刚才在下面看的时候，一开始我非常激动，但后来我没那么激动了，因为平静下来以后，我觉得更加值得我激动、值得我们大家激动的是下一个十年。所以今天我不想做太多回顾，我们应该来看一下接下来——
现在是2014年，我们刚刚一起度过2013年。刚才上台的时候我感谢大家的支持，这里我们还需要感谢很多人，过去的一年里我们要感谢7000万消费者选择了我们，我们要感谢分布在全国各地200多个城市的40万商户和我们合作。我们要感谢他们的投票，感谢他们用160亿的钞票表达对我们的支持。同样我们要感谢在场的、不在场的所有同事，也要感谢过去曾经在美团、现在不在美团的同事，他们有的人的离去非常令人遗憾，我认为他们很多人可能做了错误的选择，但我们依然尊重他们的选择，只要他们做的事情一样是在联结人和商户，在做用互联网改变世界、让生活更美好这个事情，我们就尊重他们。但是我们相信我们这些人在一起，会打败所有竞争对手，包括我们的前同事，在我们选择的道路上成为第一名。
我很高兴看到下面有很多城市的牌子亮起来，这是一个很棒的感觉。我们在全国各地都有兄弟姐妹，我们在全国各地都有消费者、有商户，我们能为他们做很多事情，是这些事情在鼓励我，让我感觉到其实我们经历的所有困难都没那么严重。
我们在2013年年初制定了三个目标，我们完成了其中两个——“双50%”的目标：一个是在团购市场份额超过50%，一个是移动端交易额占总交易额的比例超过50%。但另一个指标我们没有完成，就是全年交易额188亿，我们完成了160亿。我觉得这个事情没必要隐瞒，它是什么样就是什么样，我们已经为之努力了，我们已经做得很不错，虽然是差一点儿，我们承认我们可以做得更好，今年我们还有机会。
160亿，超过50%的市场份额，我们就可以高枕无忧了吗？完全不是这样。我相信一线的同事在谈商户的时候，面临和对手的同类或非同类产品直接竞争的时候，或者是我们客服部的同事，每天接听好几千通电话，多数是我们消费者和商户表达不满的时候，我们知道我们离“高枕无忧”距离还非常遥远。
今天当我展望2014年的时候，我想重点说两个词，第一个词是——“危机”，我想这个词最准确地描述了我们现在的状态。经过2013的共同努力，我们取得了很多成绩，但如果你希望在一个好的创业公司一路高歌猛进的话，每一年都是关键的一年，这一句话每一年都是对的，所以2014是我们最关键的一年。我们面临很大的机会，但我们完全不能说是“高枕无忧”，在很多方面甚至可以说是“危机重重”。所以我在这里把“危”和“机”放在一起，它不是传统意义上的“危机”，而是“危险和机遇并存”。这是现在对我们公司2014年面对状况的最简单的描述。
要说“危”的话，大家能想到很多很多东西；但我喜欢正面的方式，我认为“机会”很多很多，虽然我们已经做到了团购市场超过50%市场份额，但是我们做的事情是本地电子商务，我们要的不只是全国的领导位置，我们要的是在每个城市都占有领导位置。因为这个城市的消费者、商户，他们不关心你在全国是什么状况，他们只关心你在这个城市是不是最好。一个简单的数字是，在全国按市场规模算的前100个城市里面，我们大概在76～78个城市是第一名；还有17个左右是第二名，还有其他需要做得更好。另外，很重要的是，在很多大城市，例如北京、上海、南京、苏州、青岛等，在这些很重要的城市，我们还不是第一名。在这些地方，我们需要做得更好，还有很大发展空间。在一些地方我们和对手竞争胶着，但有些地方我们还有很大的差距。
虽然我们占有总体50%多的市场份额，但别忘了，我们做的不是传统的、狭义的、2010年3月做的团购的事情，而是一个经过4年演化的团购的事情。它的本质是O2O的事情，Online To Offline，通过互联网、移动互联网，将消费者和商户联结在一起。那么线下的消费，大家知道第三产业、服务业是好几万亿的市场规模，现在我们关注的、我们现在占据了50%多市场份额的领域，只是300多亿、400亿的份额，Offline有几万亿，Online只占了1%左右，在这个1%里面，我们只占了50%多，这又算什么呢？而且这个市场还在迅速增长，如果我们没有跟上并推动这个增长，随着市场的迅速扩大，我们将被抛在后面。所以，从几百亿到几万亿的过程，这是我们面临的巨大的机会、前所未有的大机会，可能也是前所未有的大挑战。因为大家非常重视这个事情，不管是传统互联网的巨头，还是像万达这样传统商业里的巨头，他们都喊O2O，大家都在往这个行业进入的时候，我们需要做得更好，如果我们不能做得更好，我们就处在一个非常危险的状态。甚至可以毫不夸张地说，美团这个公司永远离破产只有6个月时间。
我这么说并不是危言耸听，也不是说美团是个不靠谱的公司，大家不需要担忧这个事情，而是要拥抱这个事情。如果你在另一个公司，它认为它可以高枕无忧的话，那么它离死不远。并不是美团不靠谱，而是这个行业、这个时代、这个世界变化特别快。凡是没有危机意识的公司，不战战兢兢的公司，不管它现在看起来多么强大，都是非常危险的，而且它比那些虽然小，但是始终保持非常警惕状态的公司和人更危险。
在现在的互联网行业里面，腾讯被认为是最强大的公司，但腾讯的leader马化腾曾经说：“巨人倒下的时候，身体都可能还是温暖的。”因为往回看有无数这样的例子，北方电讯曾经有2500亿美元的市值，现在倒闭了；诺基亚现在也近乎倒闭了，它曾经有千亿美元的市值。摩托罗拉也是，还有其他很多很多的事情，互联网向移动互联网迁移的时候，所有公司都面临前所未有的挑战。如果不能用开放的心态、时刻保持面对危机的心态去应对的话，所有公司都危险，不光是我们要战战兢兢。所以我说“美团离破产只有6个月的时间”，不是吓唬大家，也不是让大家过于担忧，这是这个时代的要求，这是这个行业的要求。想要在这个时代、这个行业生存下去，我认为每个人、每个公司都要有这样的危机意识。
我说的第一个词就是“危”和“机”。那么说到危险，我讲了很多，这一方面是市场、行业快速成长带来的，另一方面当然也有竞争带来的。刚才提到，我们在有些城市还不是第一名，在很多城市还要继续努力，很多我们曾经的手下败将，他们为了生存的压力或者最后一搏，他们做了各种各样的选择，例如“抱大腿”。所以在今年，2014年，我们面临的是前所未有的、最强大的互联网竞争对手。我认为这是一个荣耀的事情，因为这样的机会是不多的。在电子商务行业里面，我们排名前五是毫无疑问的，如果把苏宁这个线上线下算不太清楚的公司刨除，我们应该仅次于阿里的淘宝和京东，我们应该是排在行业第三、第四的位置。这是我们在四年内取得的成绩，是通过所有人的努力取得的成绩，我觉得我们是一个很优秀的团队，是一个很有希望的公司。
所以现在，我们有机会以电商第一梯队公司的身份，希望用更好的产品和服务，或新的产品、新的服务，更全面的进展，去挑战新的对手，我们要更进步，要成为新的第一阵营的公司。这是“竞争”，我觉得“竞争”永远是我们需要考虑的一个因素，但更重要的事情是，我们要考虑给什么样的人提供什么样的服务。刚才我提到我们感谢7000万消费者选择了我们，这里是说7000万人注册了账号，或下载了App，但其中到2013年12月31日的时候，只有4000万人有过购买行为，3000万人关注了美团但还没有购买行为；4000万人里面，在2013年，只有3000万人有过购买行为，还有1000万人曾经选择了我们，但由于种种原因，在2013年他们没有再活跃。那就算我们以4000万这个数来算的话，这还仅仅是中国互联网网民的十分之一不到。
大家如果关注这个数据的话会知道，中国互联网网民4.6亿，移动互联网网民有5亿多将近6亿，4000万人仅仅是中国现有互联网用户的十分之一不到。这里面是巨大的空间，也是巨大的挑战，我们怎样用更多的服务、更好的服务、更新的服务去争取剩下的4亿、5亿用户，这是我们需要去面对的。另外，在商户端，我们服务了40万商户，在这个行业里应该是最多的，远比第二、三、四名多，或者比它们加起来还多。但是三四十万商户，在中国提供本地服务的商家里面，也是十分之一不到。那么我们用怎样的方式、怎样的成本效率，才能扩展更多的商户，到达我们曾经没有到达的地方，拿下我们曾经没有拿下的商户，这是我们的机会，也是我们的挑战。
所以，从种种方面来讲，在2014年，我们处在一个“危险”和“机会”并存的行业，对美团来讲，2014年是“危险”和“机会”并存的一年。“危·机”是我想说的第一个词。
第二个词是“成长”。刚才我们谈到，我们的问题非常多，危险的事情非常多，机会也非常多，这一切的根源是什么？是因为我们无能吗？是因为我们不够聪明、不够努力，或是不够诚信正直吗？学习成长不够吗？都不是。很多问题，正是我们成长太快带来的。大家可能对“成长”没有太大概念，单从交易额来看，我们从2012年的55.5亿，到2013年的160亿，年增长大概是180%多。那么来看排在我们前面的公司，比如阿里，没有这么快；被认为是“飞速发展”的京东，也没有这么快。举另一个例子来看，它不在我们这个行业里面，但被认为是非常迅猛、爆炸性成长的公司，如小米，它2012年到2013年的增长也没有我们快。按照小米在2014年年初的公开讲话来看，它2013年比2012年大概增长了150%多，按销量的话是160%，按交易额的话是150%。我们增长了180%多。但小米在很多地方值得我们学习，在品牌、在营销、在对产品追求极致方面，是非常值得我们学习的。但在成长方面，它并没有我们快。
所以，这样一个快速成长的环境带来了很多很多问题。因为人的成长是需要时间和机会的，大家看到的刚才11位“美团之星”里面，很多人伴随公司成长，转战多个岗位、多个地方，经历很多挫折，但慢慢成长起来。问题是，人的成长是需要时间的，但公司的业务是每年两倍、三倍成长的时候，会带来很多问题，并不是每个人的每一步都能跟上。这时候我们需要轮岗的方式，需要更有耐心的方式，能够更好地解决这个问题。但不管怎么样，我希望大家有一些信心，有一些耐心，我们的很多问题是成长带来的。这是一个好的问题，不是一个坏的问题，如果我们成长不那么快，我们在管理、业务、产品发展上面可能不存在那么多问题。但正是因为我们在一个极其高速成长的行业里面，我们是一个极其高速成长的公司，所以我们会遇到这样那样的问题。但也是这样的高速成长，给大家带来各种各样的机会。
过去一年里，因为我们需要团队越来越成熟，越来越多元化，所以我们引进了很多在很成功的传统行业公司、世界500强公司有过工作经验的人。跟他们交流，我发现他们非常惊讶于互联网、移动互联网、电子商务、本地电子商务、美团这样极其不可想象的成长速度。所以我认为大家今天在这里，是一件非常幸运的事情，因为大家做出了正确的选择，进入了一个正确的行业，这个选择可能比你其他很多努力都更重要。因为当你处在一个错误的行业、不高速增长的行业，你做的很多努力，都是被打折扣的事情。而你在一个高速成长的行业、公司里面，你愿意付出自己的努力，去推动公司成长，个人成长会和公司成长、行业成长叠加在一起，你就会有最快的成长。
刚才我们说到问题多，机会多，都是成长带来的，那么我们怎样去解决这些问题，怎么抓住这些机会，我们用什么办法呢？依然是同一个词——“成长”。
我们可以看到，在之前的行业里面，我们本地吃喝玩乐都做，餐饮很大，很多地方我们还不占优势，我们还需要加强。酒店行业，可以说是“无心插柳柳成荫”，它并不是最早规划的选择，但因为我们很多销售同事在拜访商户的时候，把很多以前不在网上的酒店搬上来了，所以我们有比别人更大的酒店POI的门店数。另一方面，因为我们的餐饮、电影、娱乐各方面的本地生活服务把消费者吸引上来了，他们之前并不是商旅用户，并没有线上预订酒店的习惯，因为美团的其他服务，他们来了，有酒店的预订习惯了。所以我们在酒店行业迅速成为一匹黑马。
经历2012年、2013年的高速增长之后，我们现在每个月的间夜量已经接近被认为是行业第二名的艺龙旅行网，不出意外的话，我们在今年第二季度就会超过它。所以酒店这个行业是个巨大的行业，它的线上渗透率比餐饮等其他方面还要低很多，而事实上它是比较容易在线化的，也是我们面临的很大一个机会。所以我们今年在酒店方面会有很多机会。不管是各地的团队，还是总部直联或电销的团队，我们需要去想怎样更低成本、高效率地增加门店数量，提供方案；在在线营销方面，我们一方面利用现有的优势，例如美食、电影、娱乐带来的C端流量，另一方面专门去吸引酒店的流量。酒店这个行业，我们有巨大的机会、巨大的挑战，总体上也会有巨大的成长空间。
在电影方面，数字变化太快了，基本上每个月都在改变。大家看到在去年年底，我们说“全国每十张电影票就有一张是通过美团卖掉的”。到这个月的上半月，我们占票房的比例接近13%，基本上更新为“全国每八张电影票有一张是通过美团卖掉的”。但一样，我们要看到这个行业是在快速发展的，原来我们在团购方面做得很好，但产品形态在不断演进，O2O在不断深入，用户需求在不断加强，所以我们在去年年初，做了猫眼选座电影。但现在，这个比例虽然高速增长，但相比整体票房还是一个比较小的比例，所以这里面，我们一方面要争取更大的团购比例，另一方面要迅速扩大我们在线选座的比例，这样才能确保我们在“联结人与商户”的竞争中，在电影这个事情上我们是第一名。所以，电影方面我们今年也面临巨大的机会、巨大的挑战，但有巨大的成长空间。
还有很多新业务，比如现在非常群情激昂的外卖，还有例如商户Wi-Fi这个还在萌芽阶段的项目，还有更多。
因为这么大规模的会议我们每年只能开一次，但在我们这个行业，我们并不以“每年”来讨论这个事情，所以我认为更激动人心的项目很可能并不只是我们刚才讨论的这些事情，而是在接下来的几个月里、在明年年会之前会冒出来的一些事情。所以今年我们会开发更多城市，我们会有更多新业务，包括我们现在还不知道的一些新业务，这一切都会带来很多挑战，但也给大家带来了很大的机会。
在过去的一年里，我们提拔了很多人，在今年我们会开发更多城市，会有更多业务，会有更多机会，希望大家经历过去四年、三年、两年的锻炼之后，在公司有新的业务拓展，不管是地域上的拓展，还是业务上的拓展，有机会的时候能够勇敢地站出来，去承担这些事情。当然，并不是有意愿就行，想抓住这个成长机会，得有足够的准备、足够的付出。
所以，我希望到2014年年底、2015年年初再回头看今年的事情的时候，在座各位都会觉得自己没有白费这一年，自己牢牢抓住了一个非常难得的机会，在行业和公司快速发展的时候抓住了个人成长的机会。那么，在我们回头来看的时候，我们希望通过个人的成长、团队的成长、公司的成长和行业的成长，我们看“危”和“机”的时候，我们能对自己说，虽然2014年我们面临危机重重但也机会累累的环境，我们通过各方面的成长更好地抓住了机会。对我们每个人来说，2014年都是抓住了“机”的那部分，而不是陷入了“危”的那部分，但这一切都需要每个人的共同努力，需要你对未来更有信心一些，对现在更有耐心一些。
所以，面临2014年的时候，“危”和“机”并存的时候，我们认识到这些问题和机会都是成长带来的，而且解决这些问题最好的方法就是成长，那么，让我们在2014年一起纵情向前，谢谢。