思考30 不需要“计划” 计划导致应变能力下降
“不需要事业计划。”
我一直明确地把这句话挂在嘴上。有的公司不设中长期规划，但没有年度计划的公司几乎不存在，所以每次大家都很吃惊。当然，我并不认为这是一个普遍性的理论，适用于所有企业。我只是觉得，各家企业、各项事业各有适合它们的具体做法。
事实上，最初我当NHN Japan株式会社的社长时，也曾制订过精密的计划，要求员工贯彻执行。当时我认为这是“经营常识”。我曾在日本电视放送网、索尼这样的大公司工作，对日式经营方法比较熟悉；又取得了MBA资格，学习过美式经营方法。在这两种经营方式中，“事业的计划性”都是一个重要的概念，所以我想理应也适用于NHN Japan株式会社。
然而，这种做法却未能很好地发挥作用。
原因很简单。互联网世界的变化实在太快。就算是几个月后的事都很难准确预测。于是，市场环境一旦变化，计划也必须跟着改变。这就使公司内部产生了不和谐的声音。
“社长三天两头地变来变去。”
“社长正在动摇。”
每改一次计划，就能听到一些员工的批评声。就算我解释说“世界正在变化，这是没办法的事”，也很难让他们理解。对此我稍感棘手。被员工批评没关系，更改计划耗费的精力才是一个非常大的问题。因为，如何迅速顺应变化是我们商务活动中最关键的。
此后，在LINE诞生之际，我发现了一个简单的解决方法。
“不发表计划就行了。”
我的想法是：日本人抱有一种强烈的印象，即“变化是坏事”。所以就会出现一些对计划更改反应消极的员工。既然如此，计划不发表就是了。这样的话，谁都不会意识到计划已经改变，大家都能高兴起来。而且最重要的是，员工对变化的抗拒也会随之消失。
所以，严格地讲，并不是“没有计划”，而是停止在公司内宣布计划的详细内容，只把希望达到的底线透露给各项事业部门的主管。之后的事则交由他们自行判断。
听我这么一说，肯定有人要问了：“设置底线的话，现场的员工不会因为达成了底线就松懈下来吗？”
我觉得这个疑问合情合理。不过，LINE株式会社有许多满怀热情，“想做出好东西”的员工。只要握有公司主导权的人是他们，就不必担心产生懈怠的氛围。
而且，他们对用户和市场的变化比谁都敏感。一旦发生变化，无须旁人多言，他们就会依自己的判断转换方向。反之，正因为有了计划，就会出现一些人，在他们想做变化时拖后腿、掣肘。既然如此，与其把计划传得尽人皆知，还不如由他们来掌舵，令他们集中精力、迅速制造高质量的产品。如果用户认可这项产品，业绩自然就能达标。优秀员工不受计划的束缚，自由地发挥才能，取得的成果反而会远远超过我的预期。
总之，在LINE株式会社，社长要做的不是公开计划、监督执行。抱持“想做出好东西”的理念、具备优秀能力的员工握有公司的主导权——守护这样的职场环境才是社长该做的事。
思考31 不需要“事务员” 不分计划者与实行者
关于“事业计划”，我想再指出一点，那就是，不可划分“计划者”和“实行者”。
在很多情况下，大企业里会有一群被称为“事务员”的人，工作内容是制订计划。相比天天面对用户、拼命想做出“好东西”的第一线员工，“事务员”往往握有更大的权势。对此我总是感到疑惑，因为这样会产生巨大的弊端。
最大的弊端在于，“事务员”握有权势会导致工作目的蜕变为“完成计划”。
就拿日程管理举例吧。诚然，在某些情况下，企业执行严格的工程管理就能做到按计划生产，这种时候进行日程管理应该是有意义的。但是，新商品开发这种创造性的工作未必能按计划进行。
所谓“创造”，是指“从0做出1来”。如果脑中浮不出新点子，便寸步难行，也无法进行“日程管理”。即便如此还要按计划进行的话，就只能降低质量了。
销售管理也是如此。年末将至，按现在的走势无法达成销售目标，就强行把品质欠佳的产品推向市场，这难道不是本末倒置吗？
我们制造产品不是为了完成计划，做出让用户感到幸福的产品才是我们的本意。“事务员”握有权势，从而使上述应有的姿态发生扭曲——我认为这是一项极其严重的弊端。
不仅如此，还会出现另一个重大问题——计划是不存在失败的。“事务员”制订计划，要求现场执行。如果工作不能按计划进行，那就是现场的责任，而“事务员”却不会被追究责任。正因为如此，越“聪明的人”就越想做“事务员”的工作。因为这是一条走向飞黄腾达的捷径。
然而，这在本质上难道是正确的吗？我深表怀疑。对公司来说，最重要的是做出令用户欣喜的东西。公司必须是一个能让为此而努力的第一线员工得到回报的组织，不是吗？
所以，LINE株式会社没有所谓的“事务员”。
各事业部门的主管与现场的员工一起探讨如何推进工作；各项目组有各自的计划。这就足够了。
当然，我们不会把计划书面化。项目组内每天都在交流，所以不必特地做成文书，计划也自然会在大家的脑中形成共识。此外，情况时时刻刻都在变化，把计划做成文书是没有意义的。与其把精力花在一次次的修改上，还不如让员工们全力去制造产品。
如此这般，公司非但没有发生任何问题，反而还出现了非常理想的状况。由于是员工自己执行的计划，所以比较实际；正因为是员工自己思考制订的计划，所以执行起来也有力。
思考32 靠“机制”无法成功 操作手册会破坏创造性
我认为，现在已不是靠“机制”就能成功的时代。
诚然，想要高效率地反复做同一件事，“机制”是极其有效的。通过将业务流程手册化、标准化，可使一件工作无论谁做都能得到一样的结果。但是，在这样的商业模式下，只要人力成本低的中国或越南也形成了相同的机制，我们就完全无法争锋了。这个时代已不能靠“机制”来获取竞争优势。
相反，这样的商业模式非常危险。因为在如今这个时代，若不能持续创造新的价值，企业就无以为继。然而，靠“机制”又不可能创造出新的东西。我倒是觉得，无法“机制化”的部分才蕴含着竞争力的源泉。
LINE株式会社基本不存在操作手册。
公司对现场只有一个要求：早于任何地方推出高品质的产品。至于“工作样式”则全权交由现场决定。不，说得更准确一点，其实是我们无法手册化。因为“创造性”这种东西完全是因人而异的。
我们可以想象一下，作曲方法能手册化吗？根本不可能。可能的话，谁都可以当贝多芬或莫扎特了。古今中外所有的作曲家应该都是以自己的方式在作曲。
与之相同，制造爆品的方式方法也是多种多样的，不可能写得出操作手册。有的员工一有新产品的构想就赶快造出试制品，只有这样他才能进一步扩展思路；有的员工则先以计划书的形式把构想明确地记录下来，觉得这样起步比较容易推进。拙劣地将这些流程手册化，只会束缚他们的创造力。
项目组也是如此。
在LINE株式会社里，各个项目组的工作方式是截然不同的。
有些项目组由规划人员主导“构想”的归纳整理，由设计师、软件工程师负责把“构想”付诸现实；有些项目组的规划人员则只是为制造产品的设计师、软件工程师提供支持。这些都是调和了成员个性与特征后自然形成的组合，也即所谓的“生态系统”。
硬要把项目组纳入某种“形态”，只会令它们丧失创造性。经营者不该以“机制化”为由多管闲事。现场的员工怎么做都可以，只要能做出“好东西”就行。
那么，我们该如何创造这样的生态系统呢？
方法有一个，且只有一个：注重创造一个能让出成绩者便于工作的环境。不强求他们遵循组织的行为准则，而是让组织去配合他们做事的方式。同时也允许各项目组采取不同的工作方式。
如此这般，就会给公司带来决定性的竞争力。因为“生态系统”不像“机制”那样，能被第三方复制走。正因为如此，我才认为无法“机制化”的部分蕴含着竞争力的源泉。
思考33 不需要“规则” 丢弃一切阻碍速度的东西
在互联网业界，速度就是生命。
除非能在技术上拉开较大差异，否则即使创造出新的价值，也会马上遭到复制。我们必须以此为前提来思考工作的方式方法。因此，在创造新价值的同时，我们要以最快的速度反复进行改善。此速度若能凌驾于对手之上，我们就不会被超越。这条简单的原理正是互联网业界的必胜法则。
那么，为了提升速度我们该怎么做呢？
很简单，不做多余的事，一切都化繁为简就行。
浪费时间的会议、浪费精力的申请书、慢慢吞吞的审批、每天向上司做的报告……
“这些真的有必要吗？”——以此视点加以查证，你会发现职场上有的是多余的规矩。一旦把这些规矩扫清，就只留下做主要工作的时间。结果，速度自然就达到了最大化。
举个例子，LINE株式会社是不写程序设计书的。如果是重视权限和职责的公司，就会制作规整的设计书、事先知会各方。公司的审批不下来，软件工程师和设计师是不会行动的。于是，这就造成了巨大的时间浪费。
而LINE株式会社采取的不是这种“棒球型”的管理方式，而是“足球型”的管理方式。如果软件工程师和设计师对产品理念有了共鸣，不必特地写设计书，可以立刻着手开发产品。由于我们还下放了权力，所以现场的主管也能当场做出决断，吼一句：“干吧！”一旦决定要做，设计师就会立刻画出用户界面，软件工程师则以此为基础开始编程。由于说干就干，所以我们的速度得到了无以伦比的提升。
这里我想提醒一句，事情可不是“不写设计书就行”这么简单的。倘若重视权限和职责的企业文化仍有残余，那么不写设计书只会造成职场的混乱。不下放权力，现场便无法做出决策，在等待上层批复的过程中恐怕就会产生时间上的浪费。此时，不写设计书只能产生有限的效果。
这个问题不仅限于设计书，会议、申请书、报告等，也不是停止了就一定能提升速度的。有时职场反而会陷入混乱，导致效率低下。那些“表面现象”再怎么治理，也解决不了根本问题。
把工作托付给热心“想做出好东西”、身怀技术、具有野性的“前锋”——这才是最重要的。他们每天都在接触用户和市场，即使无人指出也明白速度的重要性。就算放任自流，他们也会以顶级速度全力疾走。而我们该做的则是让组织去配合他们。
因此，我们既下放权力，又采取“足球型”的管理方式，也废除了阻碍他们全速奔跑的规矩。结果，我们所做的一切得到了有机整合，整个组织的速度也实现了最大化。
过去的组织理论总是主张：抬高底层水平与提升组织力量密切相关。也就是说，努力让那些“不行的人”成长起来，整个组织的力量才能得到提升。然而，事实真是如此吗？我内心存疑。
与其这么做，还不如让“前锋”全力疾走。我认为，一个人拼命地努力追赶了，才会成长起来。因此，一直以来我的经营目标就是去配合“顶级速度”。我认为这是建立一个强大公司的最佳方法。
思考34 不开“会议” 排除增加“会议”的人
常听到一个说法：越不行的公司会议越多。对此我深有同感。
专注于该做的工作——公司多的是这样的员工，就一定会取得成就。用会议把日程表填满才能安心——这种员工多了，公司不可能有未来。我本人几乎不出席会议。如果我连那些参加了也毫无意义的会议都要插一脚，就没有干工作的时间了。
所以，在LINE株式会社，关于项目与服务的现场工作会议虽然频繁，但不存在浪费时间、徒有其表的会议。重要的不是“开过会议”这一表面事实，而是讨论的内容和决策的质量。除非议题事关重大，否则用邮件就够了。
那么，怎么做才能减少会议呢？
首先，要排除增加“会议”的人。
某人给我讲过一件有趣的事，说是有个可以在大企业出人头地的办法。那就是做一名“事务员”，尽可能多参加会议。
早早地探知似乎会进展顺利的项目，然后出席该项目组的会议，担任会议记录员。制作文书时写得就像自己也为项目的成功做出了贡献。一旦项目前景不妙，就调整行动，不让责任落到自己身上。如此这般，为自己制造“实绩”，再向上层邀功，很快就能平步青云。
虽然对方是半开玩笑的，但这也不是不可能。事实上，喜欢开会的人多是在工作第一线不与用户接触的人。恐怕对他们来说，能发挥其存在价值的场所就是会议室了。于是，他们开始把制造、运作多余的会议当成自己的工作。抑或是在现场插个嘴，搬出“法令遵守上有问题”“存在合同风险”之类的话，想借此找一找存在感。
然而，对想专注于产品的现场员工来说，这实在是一种干扰，甚至是危害。找别人工作的茬儿，尽挑毛病，我认为这是工作无能者的典型做法。所谓工作，就是为用户提供价值。不想为此做贡献的人，没有哪个是能干好工作的。
既然如此，无视这些人就行。即使在需要开会的时候，也不叫他们。这么一来，他们就在公司里失去了容身之所。总有一天他们会面临抉择：要么改变工作方法，要么离开公司。于是，专为他们而举行的会议就消失得一干二净了。
要想消灭会议，还有一点也很重要，那就是权力下放。
我在大企业工作过，所以很清楚，大体而言职位越高会议就越多。这是因为参与决策的机会多了。所以从某种程度上来说，这也是没办法的事。但是，一天到晚连轴转地开会，可就没法好好工作了。
既然如此，那就下放权力好了。把权限交给信得过的部下，我就不用再出席会议了。利用这个时间，我就能集中精力做只有自己能做的决策。
当然，中层管理人员也不好擅自把权力下放给部下。正因为如此，我认为社长应该积极下放权力，这一点非常重要。然后，社长再劝告部下下放权力。公司需要社长带头起表率作用，将“权力下放”树立为企业文化之一。
如此一来，会议数量自然就减少了。
思考35 不需要“信息共享” 多余的信息只会带来多余的思考
公司必须共享信息——这一点如今已被视为常识。
应该建立完备的体制，让公司以及各部门的重点课题、目标、实绩等信息在公司内部得到共享——大家都觉得这是经营者的职责。
过去我也是这么想的。所以我会定期召集公司的项目主管，来一场信息共享会议。然而，有一天一位成果不断的优秀主管对我说：“这太浪费时间了，我能去干活吗？”
真是一语惊醒梦中人。确实，这个会议只是把时间耗费在通知和报告上了，并没有产出什么能与用户的价值挂钩的东西。既然如此，还是专注于创造价值的工作为好。这位主管的话完全正确。
于是，我废除了这个会议。
公司以及各部门的重点课题、目标和实绩，只要往公司内部的数据库里一放就行了。虽说允许阅览的内容按职责级别的高低有所限制，但大体而言，想看的人可以随便去看。如此这般，我们对信息进行了整理。
这以后出过什么问题吗？
答案是什么问题也没发生，反倒还营造出了大家能专心工作的氛围。
如今我认为，表面化、形式化的信息共享是没有必要的。
比如，共享每个部门的销售数据，这有什么意义？知道数据业绩就能上升的话，我觉得共享一下也不坏。然而这不可能，因为这跟用户没有任何关系啊！既然如此，肯定是不去关注这些数据，全力做好眼前的工作比较好。
反之，共享了这些信息后，就会有员工开始关注多余的事。
隔壁项目组的销售额是多少？
我们组是多少？
那个组创下了多少销售业绩，拿了多少奖金？
他们会越来越关注这些多余的信息。这类员工几乎无人能拿出成果。相反，拿得出成果的则是专心工作的人，他们原本就对其他部门的数据不感兴趣。
或许有人会有这样的疑问：“知道其他部门的销售数据，公司内不就会迸发出竞争意识来了吗？”
诚然，我认为与邻组比试业绩之类的竞争意识，可以激活公司的能量。然而，这是否就是本质呢？满足用户的需求是我们的工作，但公司内部的竞争不是。
我倒是觉得，沉迷于业绩竞争，结果导致“用户至上”意识的丧失和“销售优先主义”的泛滥更危险。我不反对员工之间构筑健康的竞争意识，但也不认为经营者特地制造公司内部竞争有何意义。
说到商业，那就更简单了。
只要拿出好的服务，终有一天会得到好的结果。
相信这一点，只专注于为用户提供价值——这是迈向成功的最短途径。公司发布多余的信息，造成员工无法专心做眼前之事的局面，才是大问题。所以，我们不需要“信息共享”。